通用费尔法克斯除了原有的Chevy Malibu轿车之外，又在全力以赴制造新款Cadillac XT4。Gareth Price去了堪萨斯城，与厂长Bill Kulhanek谈论新纪元的发展
你们为新工艺做了哪些准备呢？生产线上工程制造有变化吗？
两款汽车 —Cadillac XT4和Chevrolet Malibu — 正好共用整体结构。因此，我们要做的就是增加机床作业，接收不同的车型。当你经过汽车车体修理厂的时候就能看到，不同的工作站使用不同的托盘，用于处理特殊车型作业。
因此，对Malibu来说就是选好一个地方，而对XT4来说就得选择另一个地方。它们可以移动，或者我们的托盘是特定车型的，我们只是按照要求摆放。
未来蓝图里，根据目前Malibu产量的情况下，你们是要全力提高Cadillac的产量吗，还是销量会逐步提呢？
我们是8月末推出Cadillac汽车的，一个半月之后Cadillac的生产力将达到最高，而且这会只持续到年底。Cadillac的销量证明两件事。第一件是，我们都知道轿车的销量不断下降，因此Malibu的补充生产也就换下来了。此外，这也给了我们一个机会，如果需要的话，我们就可以额外生产。对通用汽车来说，XT4是一款崭新的跨界车，也是新的车段。因为我们在跨界车市场里没有极具竞争力的汽车。
XT4是怎么走到今天的，Cadillac呢？你们工厂是把这件事当做生意来做的吗？通用汽车考虑了很多因素。什么环节的成本效益最高？工厂从指标角度上要怎么做？产品拿到工厂投产要多少成本？物流成本。有一大堆的因素要考虑进去。我们有一个积分卡，记录不同的指标。积分卡的记录越好，工厂就越好，你就越能证明一个产品为什么要放在这个特定的车间。
工业4.0通常指的是什么，是用数据推动工艺提高效率，还是改变流程？ — 你们处理数据来源的经验是什么？
知道哪些零部件是哪个车上的，我们这方面的技术非常好。而在过去的四五年里，我们这方面可能又加强了。因此，如果有一个发动机零部件运到我们这里，要安装到一辆车上，我们就知道这是哪款汽车。因此我们传输汽车信息的方面做得很好。从停工方面来看，我们通过PLC（可编程控制器）数据报告，记录停工的时间和恢复的时间。所以我们对维护和产品两方面都有记录。
费尔法克斯合理处理了新款跨界车与原有Chevrolet轿车装配之间的平衡当机器传递信息的时候，就会有人向你反馈。那么知识共享的流程是什么？
这需要通用汽车两方面的问题。我们称其为“全球制造系统”。在这个系统里，人员金字塔充满了积极性。
这样就形成我们称之为“业务计划发展”的模式，而且有不同的级别。员工是第一级，但是在团队成员界别上，就是五级。因此团队每天都要与集团领导见面，审核各项指标，然后再讨论刚说过的东西。现在我们有问题，我们认为可以改进。因为总体上讲，所有的事情都建立在真正的标准化工作至上。所以团队成员不断地审查他们的标准化工作，看看是否跟上了，是不是恰当的表转化？他们可以对标准化工作做些改动，提高安全性、质量和效率。因为这些是我们工作的根本所在。
回想汽车车体修理厂，你说过Malibu和XT4公用一个平台。那在粘合、焊接及铆接过程中会有变化吗？其方法是相同的还是不同的？
我们用在Malibu上的粘合方法就是粘合XT4的方法，因此从本质上讲，这就是焊接。但是有些是钎焊，而且我们大量使用粘合剂。我们没有多少铆接。我们使用一些螺栓，但是主要是在汽车车体修理厂以外使用。
GM Fairfax到堪萨斯城行车距离很短这些流程是不是达到很高的标准了呢？或者在境地能耗方面遇到一些困难，或者诸如此类的事情呢？
是的，每年都如此。所以我们定下效率目标，这些是成本效率，但成本之一就是人力资源，还有一个是实用程序。因此，我们业务计划发展的一部分就是讨论如何降低公用设施费用，以及降低人力资源成本。
你们有没有得到最佳时间理念的流程？通用汽车在北美，甚至欧洲和亚洲各姊妹工厂之间的关系如何？
我们进行很多的谈话，不仅是我们北美地区，而是在全球范围。因此在我们汽车车体修理厂人力资源问题上，我们就从全球范围上研究所有的的汽车车体修理厂，以及全球最好的实践方案。然后我们才会说，那是特定车型生产中应该适用的汽车车体修理厂。
然后我们希望所有的汽车车体修理厂都按照这种方式运营，从而最大限度提高效率。这就是人力资源角度上做事情。
但是我们还有所谓的成本委员会，解决特定业务成本问题，其中之一就是公用设施费用。委员会代表来自个地区的工厂，因此我们可以互相学习，并拿出解决问题的最有效方案。
会不会有竞争呢？
我认为执行方面会有竞争，但不会出现在“我的方法和你不同，这种方法为我带来了好处”这种方面。我们共享理念做得很好。举另一个例子。我们有一个创新网站，因此如果我有一个创意可以优化Fairfax工厂，那么我就提交网站，然后全球所有工厂都会看到。
因此我们不会藏着。我们拿出想法，我们的创意得到认可并分享。因此工厂根据提出创意的数量以及受惠工厂的数量而得到嘉奖。我认为从领导层面来看，这是很有帮助的。
我认为我们的领导参观不同的工厂，看到这些工厂正在做些什么，在看到之后问到的一个问题就是，你们共享这个了吗？所以共享无处不在，人们对这件事已经有了共识。没有人保证我会在这里很长时间。我可以到其他的一个工厂。
所有的事情放在一起，我们感觉到理念共享带来的友情，所有人都认真考虑执行下去。
准备工作包括Fairfax装配团队访问通用Warren工厂，该厂开发设计并制造了第一批XT4汽车着手转型费尔法克斯核心团队协调员Michael Poirier对AMS说，从重型轿车到小型跨界车的转型是一个大挑战。有个案调查显示，向费尔法克斯引进XT4是一件非常有趣的事情：这个车型要从轿车转型跨界车了。Poirier团队面临的挑战就是在实践中改变并安装部件；还有一些不需要设计师考虑的小细节。“我们不得不对我们的传输系统做些改动，同时对材料输送到生产线的方式进行改进，等等。”
在准备阶段，Poirier和他的团队在密歇根通用涡轮中心工作，在这里设计XT4汽车，并开发第一批汽车。他们尽可能从车间学习，并找到能够协调目前Malibu装配厂流程的方法。
“我们必须保证不会向装配流程加入多余的垃圾。我们从一开始就这么做了，而且我们迟早都会解决这个问题的。”
还有一个有关天窗螺丝的例子。Poirier的团队发现，固定器的作用“仅仅是增加噪音，我们不需要它。”
“这是在我们看到实物之前就搞定了的，这对我们以及工厂都有好处。”
在后挡板上下功夫而不是后备箱，XT4车型的这个特点是否有难度，不同的零部件是否要放到不同的部位？Poirier证实说，“是的，而且其中的修饰成分要远多于制造过程。因此，在我们启动这款汽车的时候，我们就放弃输送器，转而使用自导车辆系统，用于车体与底座接合过程。通过这种方式，我们创造了自由空间，我们称之为32输送机。这种技术还用于汽车本身在输送器上接合的过程，然后在走流程。这样我们在32的末端还有空间，我们将其用于制造提升式门。这个还没有用于目前的汽车内，因为后备箱不需要制作成这个样子。”
这个流程中，自动化和人工作业有什么变化吗？ Poirier解释说，这个工作还是有人工完成的。那有没有自动化工艺，或者一些辅助设备呢？全部是手工处理，Piorier说：“比如说，他们还在现场安装挡流板。所有这些都是手工完成的。唯一需要辅助完成的（实际上就是一个定位器）就是后雨刷。这只是为了确保其位置正确。”
在虚拟制造过程中，Piorier的团队是被并解决了100个问题，之后才会出品实际汽车。这些理念从滑板转变为实物并在生产线上生产，是一个极具吸引力的工作。填补这些空白证实Poirier和他的团队所擅长的。
