Vinte universidades norte-americanas se reuniram em Detroit, na semana passada para dar palestras sobre casos de cadeia de fornecimentos da General Motors, abordando temas como terceirização de células de bateria na Ásia para expandir ligações ferroviárias e localização de fornecedor nos EUA.
Wayne State, uma universidade pública com sede em Detroit, organizou a competição, a qual foi realizada na sede mundial da GM Renaissance Center, no centro de Detroit. Uma série de executivos da cadeia de fornecimentos e executivos de grandes empresas automotivas julgaram a competição, inclusive do GM, Lear, Denso, Delphi e Ryder. Na primeira rodada, os alunos apresentaram suas conclusões e recomendações sobre uma questão de compra de bateria elétrica para um novo plug-in de veículos híbridos que a empresa lançará no próximo ano. Cinco equipes selecionadas para passar as finais foram então convidadas a criar uma estratégia para retirar $1 bilhão dos custos de logística e materiais por ano.
Uma oportunidade para redesenhar a imagem manchada
Bill Hurles, diretor executivo da cadeia de fornecimentos da GM, tem desempenhado um papel fundamental na concepção dos casos e julga os finalistas desde que o evento começou em 2011, disse à Automotive Logistics que a competição não era apenas uma oportunidade para os alunos aprenderem mais sobre a indústria automotiva, sua rede, e falar com os recrutadores, mas igualmente para a GM mostrar seu talento na cadeia de fornecimentos e logística, bem como para melhorar a imagem da empresa com os jovens após a sua falência e resgate do governo em 2009. O evento de três dias incluiu entrevistas com os participantes, bem como um passeio nas proximidades da fábrica da GM Detroit-Hamtramck, e eventos sociais e esportivos em Detroit.
“Estamos comprometidos em apoiar a educação dos jovens. Queremos promover a inovação, e esperamos que os alunos considerem a nossa empresa e os nossos produtos ", disse Hurles. "A reputação da GM havia sido manchada, e esta é uma oportunidade para que os jovens tenham um ponto de vista diferente da empresa e da comunidade”.
A competição agora tem mais universidades de estados dentro e fora do coração automotivo tradicional do país. Embora houvessem várias escolas de Michigan e Ohio, com departamentos importantes da cadeia de fornecimentos os quais lidam regularmente com a indústria automotiva, incluindo do Estado de Michigan, Estado de Wayne, Miami de Ohio e Estado de Ohio, haviam também escolas da Flórida, Tennessee, Carolina do Norte, Washington DC e Nova Jersey.
"A reputação da GM havia sido manchada, e esta é uma oportunidade para que os jovens tenham um ponto de vista diferente sobre a empresa e a comunidade" - Bill Hurles, General Motors
Vários alunos chegaram à competição com mais interesse - e, em alguns casos, firmaram ofertas de emprego - em setores que vão desde petróleo e gás a alta tecnologia e equipamentos agrícolas. Mas a oportunidade de entender melhor a indústria automotiva e sua cadeia de fornecimentos, pode ter conquistado pelo menos alguns. Na equipe vencedora de Toledo, por exemplo, enquanto três dos quatro estudantes estão trabalhando em empresas automotivas ou fizeram estágios no decorrer de seus cursos, Justin Blake, um estudante sênior (do último ano) com especialização em gestão de cadeia de fornecimentos e finanças, admitiu que ele não tinha considerado o setor automotivo antes da competição.
“Eu fiquei encantado com a turnê da fábrica", disse ele, "especialmente a complexidade e a quantidade de dinheiro circulando nas operações da fábrica, e da maneira como minutos podem valer milhares de dólares”.
Opções elétricas
Este foi o segundo ano em que a Automotive Logistics cobriu a competição da cadeia de fornecimentos, e durante os dois anos a GM e outros apoiadores do evento atribuíram aos estudantes problemas da cadeia de fornecimentos muito próximos de cenários reais dos negócios. Enquanto no ano passado os alunos tiveram que analisar os riscos e benefícios de apressar a produção do Chevrolet Malibu Eco (algo que a GM tinha feito recentemente), este ano eles foram confrontados com a decisão de aquisição de baterias elétricas.
No caso, a GM deve decidir entre o lançamento de seu plug-in de luxo para veículos híbridos, o Cadillac ELR, com a bateria existente utilizada pelo Chevrolet Volt, ou usar o equipamento de um fornecedor indiano ficcional de células de bateria, Brus, que ofereceria 40 mais milhas por galão americano (cerca de 5,9 litros por 100 km) a mais do que a opção Volt.
A bateria do Volt é montada em Brownstown, Michigan, perto da fábrica de produção de ELR em Detroit-Hamtramck, enquanto a opção de origem indiana em Nova Delhi exigiria uma cadeia de fornecimentos complexa. Em última análise, as equipes tiveram de fazer recomendações entre a manutenção de fornecimento atual, importando baterias totalmente construídas na Índia, ou importar as células para montagem no México em Brownstown ou diretamente em Detroit-Hamtramck.
O caso forneceu equipes com a logística e os custos de montagem a considerar, necessidades de investimento para a modernização de equipamentos, bem como os riscos para um período de validação menor do que o normal. Ele também forneceu previsões de vendas e lucros entre as diferentes opções de bateria.
O caso teve uma forte fundamentação na realidade. A produção ELR está começando no início do próximo ano em Detroit-Hamtramck. Enquanto a GM não mudou seu fornecimento de Browntown, a questão de estender a linha do Volt ou do ELR continua a ser uma consideração tecnológica importante. A complexidade e o custo que o caso reflete nas cadeias de fornecimento globais, potencialmente longas também pareceu muito verdadeiro. As células para a bateria do Volt construído em Brownstown são fornecidos pela empresa sul-coreana LG Chem, por exemplo.
As equipes de estudantes recomendaram várias opções, o que demonstrou o grau em que decisões de compra da cadeia de fornecimentos são raramente uma ciência exata. Miami University de Ohio, que ganhou o concurso do ano passado mas foi derrotada este ano pela Universidade de Howard no primeiro turno, recomendou que a GM terceirizasse suas células de bateria na Índia, mas montasse as baterias em Brownstown, em parte porque os custos logísticos e tarifa de transporte de baterias totalmente construídas seria muito alto. Howard, por sua vez, calculou que o custo de logística e o risco de interrupção do uso dos fornecedores indianos poderia ser de até cerca de $52,5m, enquanto o lucro líquido das baterias foi de apenas $19 milhões - e, portanto, não valeria a pena o risco.
Mas, como Hurles da GM indicou, não havia resposta certa. A análise de Toledo sugeriu que o maior lucro viria da utilização das células BrUS da Índia e montagem no México, antes de serem enviadas para Detroit, uma opção também recomendada por uma série de outras equipes, inclusive do Estado de Michigan. No entanto, a equipe de Toledo fez várias recomendações fora do âmbito do caso, incluindo que a GM deveria considerar entrar em um empreendimento conjunto ou um contrato de licença especial com o fornecedor indiano que acabaria por permitir a produção das células e baterias de Brownstown.
“Isso eliminaria a maior parte do custo de transporte, embalagens descartáveis e risco para logística partindo da Índia, do México e do México para a GM", disse Sasha VonSacken, um sênior com dupla especialização em gestão de cadeia de fornecimentos e sistemas de informação em Toledo, que também é um executivo de compras na Dana Corporation, um fornecedor sistemista.
Os finalistas
Cinco universidades foram selecionadas para avançar para a segunda e última rodada da competição: Colorado, Wayne, Howard, Flórida e Toledo. O caso incitou os estudantes a chegarem a respostas para que as montadoras de Detroit pudessem reduzir custos de material e logística em $1 bilhão por ano ao longo dos próximos anos, incluindo considerações de transporte, estoque e decisões de terceirização.
Embora o caso não peça aos alunos para se concentrar apenas na GM, houveram ecos claros de um objetivo atual da montadora. No início deste ano, o vice-presidente global de compras e cadeia de fornecimentos da GM, Grace Lieblein, anunciou que a montadora teria como alvo cortes de $1 bilhão em seu material anual e conta de logística até 2016.
Fontes da GM disseram a Automotive Logistics que a meta total para a empresa é de $1,5 bilhão em custos de materiais e $1 bilhão em logística. A GM gasta entre $8 e $9 bilhões anualmente em logística em todo o mundo.
A equipe de Toledo foi completamente constituída por estudantes seniores: Justin Blake, com especialização em SCM e Finanças; Sasha VonSacken, especialização em SCM e sistemas de informação, Emily Burghardt, SCM, com especialização em sistemas de informação, e Athreya Rajan, especialização em SCM e em negócios internacionais.
Todos os alunos de Toledo estavam ansiosos para buscar oportunidades na indústria automotiva. Como VonSacken, Rajan também está trabalhando para Dana Corporation, ao mesmo tempo em que completa a sua licenciatura. Burghardt, que já esteve com a Ford, disse que o setor automotivo estava “em todos os lugares ao nosso redor” , na região de Toledo. “É o coração e a alma de Michigan e Ohio”, disse ela.
VonSocken admitiu que era difícil fazer argumentos de negócios a partir de um ponto de vista puramente ambiental, mas ele disse acreditar que as empresas adotariam práticas ambientais mais quando eles fazem sentido em termos financeiros, com a indústria automobilística já à frente em alguns aspectos.
“Na indústria automotiva, especialmente, a redução de nossos combustíveis fósseis e emissões de carbono pode ser sinônimo de maior rentabilidade”, disse ele.
Como outras equipes universitárias, Toledo também pediu um maior foco nas relações com fornecedores. Ambos VanSocken e Rajan concordaram que as relações entre compradores e vendedores de automóvel podem ser tensas, mas que tinham visto sinais de progresso em suas carreiras. "Acho que haverá mais consolidação da base de fornecedores e mais cooperação e parcerias estratégicas entre montadoras e fornecedores sistemistas", disse VonSocken.
"A relação entre comprador e fornecedor pode ser especialmente brutal, se você não sabe o que está fazendo", disse Rajan. "Mas o que eu aprendi assistindo meus superiores [na Dana] é como eles podem ser flexíveis. As relações com fornecedores podem construir ou quebrar o setor automotivo".
Novamente, cada equipe tinha abordagens variadas para redução de custos da cadeia de fornecimentos. No entanto, houve uma quantidade surpreendente de sobreposição entre os grupos. Quase todas as equipes, por exemplo, apresentaram em seus casos o aumento da localização de fornecimento na GM ou perto das fábricas da GM nos EUA. Várias equipes, incluindo Toledo, Colorado e Howard, todas apontavam para a localização tanto como uma estratégia de redução de custos como para melhorar a reputação da empresa e das relações laborais.
Talvez na sequência da notícia no início deste ano de que a GM tinha investido vários milhões de dólares para estender linhas ferroviárias em Detroit-Hamtranck, também houveram sugestões para estender linhas ferroviárias ainda mais e para aumentar o transporte intermodal. O último foi com chamadas para reduzir as emissões de carbono e o impacto ambiental. Por exemplo, Wayne foi incitado a usar mais transporte ferroviário e embalagens retornáveis para reduzir custos e emissões. Tanto Toledo como Colorado apontaram para as possibilidades das novas tecnologias que reduzam o peso, a poupança de emissões e de custos de envio.
Relações com fornecedores
Outro tema comum foi um foco em melhorar as relações com fornecedores e aumentar a colaboração. Toledo recomendou a criação tanto um programa de "melhoria contínua conjunta" que ajudaria fornecedores, bem como incentivá-los a sugerir novas ideias. A equipe também sugeriu um programa de fornecedor preferencial que influenciaria tanto as operações como a abordagem da montadora para licitações e contratos. Flórida recomendado um sistema de recompensas para compartilhar a redução de custos com fornecedores diretos, bem como um programa de prêmios.
Colorado, por sua vez, recomendou que a GM criasse um programa de relação com o fornecedor que se concentraria especificamente em trazer manufatura enxuta e práticas logísticas para fornecedores de nível dois. Ele também sugeriu que a equipe OEM criaria uma equipe para lidar com a logística e os problemas de fornecimento. Da mesma forma, a Universidade Howard pediu para a GM criar um 'centro de comando' de logística dentro de sua organização de cadeia de fornecimentos que ajudaria a desenvolver tanto o desempenho do fornecedor, como para abordar questões críticas ou crises potenciais na cadeia de fornecimento.
Vários grupos universitários viram o potencial para as montadoras para reunir os seus recursos da cadeia de fornecimentos. Howard sugeriu a criação do "North American Alliance Logistics", que estaria aberto a montadoras e fornecedores sistemistas para encontrar oportunidades de combinar e compartilhar mais volume na cadeia de fornecimento. Wayne lançou a ideia de um super "centro de distribuição" na região de Detroit que poderia ser compartilhado entre Detroit e seus fornecedores diretos. A equipe escolheu para localizar o centro em Warren, ao norte de Detroit e em localidade central, entre uma série de instalações da GM, Chrysler e Ford.
Enquanto várias equipes apontaram para melhorar a previsão da cadeia de fornecimentos, Flórida recomendou a implementação de uma faixa de material abrangente e programa de rastreamento, que teria cada pacote marcada com um código QR e digitalizado em vários pontos da cadeia logística.
Nenhuma bala de prata
No final, embora houvessem ideias semelhantes entre as equipes, os juízes consideraram que Toledo havia apresentado a análise mais abrangente e pensado em aspectos negativos e positivos em toda a extensão. "Toledo foi assertiva em vários itens, e percebeu que não existe bala de prata quando se trata de suprir os custos da cadeia", disse Bill Hurles. "Eles foram muito específicos e reconheceram os prós e contras para localização e ao aumentar transporte ferroviário".
Hurles, reconhecendo o grau em que os temas de localização e "globalização reversa" foram discutidos nas apresentações de caso, concordou que a ideia de localizar terceirização nas proximidades ou re-localizar fornecedores para os EUA ou na América do Norte, foi um tema comum na indústria e para a GM. Mas ele destacou que nem sempre é tão fácil de executar o que os alunos pensam.
"Os fornecedores precisam fazer investimentos também, e tentar encontrar as suas próprias economias de escala que podem ser perdidas se eles tiverem muitas fábricas de baixo volume", disse à Automotive Logistics.
Revelando a medida em que a GM está lutando com essas questões em suas próprias operações, Hurles citou exemplo da vida real, onde ele acha que os temas comuns de colaboração com fornecedores e localização entre os alunos pudessem ter uma aplicação real. Na fábrica da GM em Gravataí, no sul do Brasil, 16 fornecedores estão no local em um parque de fornecedores na fábrica. No entanto, Hurles sugeriu que essa integração poderia ir ainda mais longe.
"Atualmente esses fornecedores estão todos trabalhando de edifícios diferentes. Mas por que não compartilhar uma estrutura, um sistema de aquecimento e elétrico, em vez de todos os custos separados? " disse à Automotive Logistics."Ao compartilhar um prédio, fomos capazes de obter fornecedores ainda mais perto para que pudéssemos usar seu material ao invés de usar um rebocador e um sistema de transporte".
Tal estratégia de fornecedor e localização será discutida esta semana na conferência Global Logistics Automóvel em Detroit.Pela primeira vez, partes da conferência será transmitida ao vivo e os participantes de todo o mundo serão capazes de ver apresentações, bem como interagir com os painéis via perguntas e comentários. Utilize o nosso site ao vivo para acompanhar o evento e ler os tweets e cobertura ao vivo.
