La Alianza Renault-Nissan ha desarrollado un ambicioso programa de lanzamiento de nuevos modelos y aumento del volumen en su planta de Chennai
Para ello, tome una planta, añada dos fabricantes con dos filosofías de ingeniería, multiplique la complejidad con diferentes plataformas, variantes y el objetivo de un gran volumen de producción, y agregue un par de lanzamientos de nuevos productos. AMS habló con Colin MacDonald, CEO y director general de Renault Nissan Automotive India, para averiguar cómo afronta estos desafíos la planta de Chennai de la Alianza.
AMS: Han añadido turnos extra para satisfacer la demanda de los nuevos modelos Kwid y redi-Go. ¿Ha afectado este aumento de la demanda a la velocidad de línea u otras operaciones de montaje?
Colin MacDonald (CM): La capacidad de cada línea es de 40 trabajos por hora, por lo que con tres turnos en cada línea, trabajando seis días a la semana, podemos producir alrededor de 480.000 vehículos al año. Nuestro plan de negocios para 2016 tiene como objetivo un volumen más alto que todos los años anteriores, por lo que nuestro plan operativo consta de dos turnos a 30 trabajos por hora en la línea 1 y tres turnos - que acabamos de implantar - para la línea 2 llegando a los 40 trabajos por hora. La demanda de los modelos producidos en la línea 2 es mayor que los de la línea 1, y ya hemos aumentado la velocidad de la línea 2, así que ahora tenemos que añadir más turnos.
Hemos añadido empleados a la planta y tenemos que estar preparados dado que la necesidad de tres turnos podría cambiar en el futuro.
AMS: ¿Cuál es el factor limitante en cuanto a los trabajos por hora?
CM: La sección de pintura dicta los trabajos por hora que podemos lograr. El límite lo marca la velocidad a la que podemos procesar las carrocerías a través de los tanques de recubrimiento. Tenemos dos líneas de pintura pero hemos complicado el proceso al añadir una tercera línea de carrocería específicamente para el Kwid. Es una línea casi completamente manual para cumplir con el reto de mantener los bajos costes de fabricación para este modelo, ya que está orientado a un sector de mercado muy sensibilizado con el precio y competitivo. Para que tenga éxito, es necesario mantener un control estricto de los costes de producción.
AMS: ¿Se aumentará el nivel de automatización de la línea de carrocería del Kwid cuando aumente el volumen?
CM: Nuestra estrategia ha sido la de 'empezar de forma sencilla' y esta planta tiene un nivel muy bajo de automatización, pero esta estrategia no se diferencia de la forma en la que Nissan ha establecido nuevas plantas en otras regiones, por ejemplo en el Reino Unido. Cuando iniciamos la producción allí fue mediante una operación muy manual, con la introducción gradual de la automatización para compensar los aumentos de los costes de la mano de obra y los volúmenes. No verá vehículos AGV en nuestra planta dado que no resultan rentables para esta operación.
AMS: Están produciendo una gran cantidad de diferentes modelos aquí, ¿es muy complicado?
CM: Fabricamos cinco modelos diferentes - además de las variantes - en cada línea, lo cual es un reto. En la actualidad estamos utilizando 14.000 números de piezas diferentes y la gestión de este nivel de complejidad es complicada, y como tenemos muy poca automatización tenemos que dedicar mucho tiempo y esfuerzo a la formación. Debido a la demanda en la línea 2 hemos trasladado parte de la producción del Micra a la línea 1 (alrededor de 10 por hora), pero esto hace que sea más complicado equilibrar la línea, ya que hay mucho menos contenido de trabajo para el Micra en comparación con otros modelos en esta línea. Así que, desde el punto de vista de la productividad no es lo ideal, pero era algo necesario.
AMS: ¿Sus equipos de montaje alternan entre líneas?
CM: Tenemos un equipo para cada turno y para cada línea, por lo que estos equipos rotan bajo el patrón de turnos. Si necesitamos cambiar la velocidad de línea, moveremos al personal entre las líneas. Cualquier tipo de cambio 4M se debe gestionar con cuidado y más aún en nuestro caso, ya que tenemos un nivel tan alto de operaciones manuales. Con cualquier cambio de este tipo tenemos que asegurarnos de mantener la calidad de los vehículos producidos.
El nivel de demanda tampoco es constante, tenemos picos, debido principalmente a los vehículos que fabricamos para la exportación (100.000 al año) a Europa y Oriente Medio. Estos mercados tienen cierta estacionalidad [en términos de demanda], lo que significa que estamos construyendo una gran cantidad de modelos con tasas variables de volumen, lo cual es complicado. Entre otras cosas queremos lograr una mayor estabilidad, mediante una relación de los modelos fabricados más consistente durante un período de dos o idealmente tres meses.
AMS: ¿La complejidad de la fabricación de los modelos y la variabilidad de la demanda hacen que sea mayor el tiempo de inactividad de la línea?
CM: Es con seguridad uno de nuestros mayores desafíos. La complejidad y la variabilidad de la demanda es un reto para nuestros proveedores y para nosotros. Por ejemplo no tenemos un solo proveedor para los revestimientos de las puertas y los asientos; tenemos diferentes proveedores para diferentes modelos, por lo que también han que gestionar la demanda variable.
Una de las cosas que está tratando de hacer nuestro equipo de compras es crear una cierta racionalización en la base de proveedores.
“Producimos cinco modelos diferentes - además de las variantes - en cada línea, lo cual es un reto. En la actualidad estamos utilizando 14.000 números de piezas diferentes y la gestión de este nivel de complejidad es complicada" - Colin MacDonald, Renault-Nissan India
AMS: ¿Están centrados en el mercado nacional o tienen como objetivo crear un centro de exportación?
CM: Si nos fijamos en la mayoría de los OEM que se han establecido aquí, a la mayoría de ellos les ha llevado unos 15 años establecerse en este mercado. Renault y Nissan tienen planes muy ambiciosos para conseguirlo en un intervalo temporal mucho más corto, aunque nos está constando más de lo previsto y posiblemente sea porque no entendimos completamente al consumidor indio.
Uno de los principales puntos de aprendizaje ha sido la necesidad de actualizar periódicamente los modelos de la gama para mantener el interés de los consumidores. En el mercado europeo podemos hacer un lavado de cara de los vehículos cada dos años, y un cambio significativo cada cinco años. Las expectativas son muy diferentes en la India, donde el consumidor está más dispuesto a cambiar de marca. Las marcas establecidas como Maruti Suzuki, y más recientemente Hyundai, cuentan con una muy fuerte presencia en este mercado y siguen aumentando su cuota de mercado a expensas de algunos productores más pequeños. Nosotros competimos con vehículos como el Kwid, que ha demostrado ser muy popular y ha cambiado realmente la dinámica de su segmento. De esto se benefician también otros modelos de Renault.
AMS: ¿Introdujeron algún cambio importante para producir la plataforma CMF-A?
CM: El mayor cambio fue la adición de la nueva línea de carrocería del Renault Kwid, y tuvimos que hacer cambios en las 'eslingas' que llevan los cuerpos a través de las secciones de pintura, chasis y revestimientos de interior. Se introdujo otro gran cambio en la sección del tren de potencia para construir los nuevos motores de 3 cilindros de estos modelos. Esto nos obligó a construir una nueva instalación. Realizamos la fundición de culatas y bloques, las operaciones de mecanizado, y el montaje de los motores y las cajas de cambio.
Utilizamos principalmente motores diesel Renault (K9K) y motores de gasolina Nissan. Esta es una de las sinergias de la Alianza y ahora estamos produciendo culatas, bloques y cigüeñales K9K en la India para su exportación a plantas de España y Turquía. También estamos exportando bloques de cilindros y cigüeñales para el motor del Kwid (2ASDU), inicialmente a Brasil y en un futuro próximo a Europa.
AMS: ¿Cuál es el porcentaje de contenido local en los vehículos producidos aquí?
CM: En nuestros modelos Nissan es de alrededor del 80%, en el Duster es de alrededor del 70% y una de las principales diferencias es que Renault no localiza todas las partes del cuerpo en blanco (BIW), así que las piezas BIW provienen de Rumanía para el Duster y de Tánger para el Lodgy. La excepción es el Kwid con un 98% de contenido local, y el Datsun redi-Go también tiene un 92% de contenido local, que es un porcentaje muy alto. Se ha hecho para mantener los bajos costes y ha sido un gran reto conseguir que todos los proveedores cumplan con la velocidad requerida en términos de entrega y calidad.
AMS: Tal y como se ha mencionado anteriormente, los planes de la Alianza para esta planta son muy ambiciosos y teniendo en cuenta la mezcla de modelos, las variaciones de la demanda, los objetivos de volumen, los nuevos lanzamientos y el desarrollo de proveedores, ¿son muy complejas las operaciones de producción existentes?
CM: ¡No hay tiempo para aburrirse! Tenemos que animar a nuestros trabajadores a ser más proactivos, el trabajo multi-funcional no es fácil. Somos la única planta de la Alianza que produce vehículos de ambas marcas Renault y Nissan, y esto significa integrar tanto las culturas como los métodos de fabricación japoneses y franceses.
Una de las cosas más importantes que probablemente haya hecho aquí es formar un equipo de gestión sólido con representación [de expatriados] de ambas empresas, ya que esencialmente trabajamos en dos mundos; cada empresa tiene su propia metodología de fabricación - hay diferencias - y tenemos que tener una buena comprensión de cómo trabaja cada una para integrar mejor nuestras operaciones. En el futuro queremos que el equipo de gestión lo compongan en su mayor parte nuestros colegas de la India. Ahora hemos de transmitir los conocimientos y la experiencia de nuestro equipo de expatriados a los gerentes locales, pero este es un proceso en curso.
Hay una fuerte dependencia de las operaciones manuales AMS: Ha subrayado que existen diferencias en las formas de fabricar automóviles de Renault y Nissan. ¿Puede explicar estas diferencias?
CM: Hemos creado una planta con dos líneas de producción, ambas capaces de fabricar automóviles diseñados por Renault y Nissan. Las estructuras de la carrocería están diseñadas para formas muy diferentes de fabricación, por ejemplo las plantillas para la soldadura de las partes de la carrocería de Renault son mucho más complicadas, por lo que hay que tener gran cuidado para garantizar que la geometría de los cuerpos sea la correcta, de lo contrario se producirían problemas en el montaje del chasis y revestimientos de interior.
En los últimos años hemos estado trabajando en la convergencia de estas funciones de fabricación, en los últimos 12 meses hemos hecho que la ingeniería de procesos converja. Así que en el futuro los nuevos modelos se basarán en plataformas comunes de la Alianza y esto debería suponer una mayor homogeneidad en cosas como las estructuras de la carrocería.
AMS: ¿Cómo lidia con estas diferencias en las operaciones de montaje?
CM: Usamos mucho la creación de kits. Los cierres y accesorios varían para cada marca, por lo que tenemos diferentes herramientas y diferentes especificaciones de par. Esto hace que nuestra gestión del inventario sea bastante complicada; estamos importando alrededor de 3.500 piezas de fuera de la India, con diferentes plazos de entrega, siendo un reto para nuestro equipo de la cadena de suministro.
Desde que comenzamos [la fabricación] aquí hemos lanzado nuevos modelos y marcas, por lo que el proceso ha requerido el desarrollo de los productos y la producción.
Se ha traído a Jean-Louis Theron de la planta de Renault en Rusia para ayudar a que la planta de Chennai de la Alianza cumpla con los estándares de eficiencia y calidad necesarios para la producción de gran volumen.
Al igual que muchas en la India, la planta está actualmente infrautilizada y existe por lo tanto una presión para gestionar los costes y la productividad. Theron señaló que se espera mucho de esta planta aun relativamente nueva: "Chennai es una planta joven y todavía nos encontramos en el proceso de educar a nuestra fuerza de trabajo". También indicó que la planta acababa de lanzar dos nuevos modelos (Renault Kwid y Datsun redi-GO) aunque admite que después de ocuparse de estos lanzamientos, ya habrá tiempo este año para centrarse en la mejora de las operaciones de fabricación.
La planta de Chennai ha añadido turnos extra para satisfacer la demanda del nuevo Kwid Theron asemeja este proceso a una hoja de ruta, una serie de pasos planificados que supondrán mejoras medibles en cada sección del proceso de producción. Señala que ya se están haciendo progresos, mejorando la eficiencia de la línea de carrocería del Renault Kwid desde un 60% hasta un 90%.
Los nuevos lanzamientos conllevan nuevos desafíos para Theron y su equipo de producción, y explica que el éxito inicial del lanzamiento del Renault Kwid ha de mantenerse para competir a largo plazo en un segmento del mercado automovilístico indio tan competitivo y volátil. Esto requerirá de al menos dos actualizaciones de modelo cada año para mantener la atención de los potenciales compradores de automóviles de la India. Y las actualizaciones siempre añaden la necesidad de que la producción y los proveedores reaccionen rápidamente.
Los costes de producción para el Renault Kwid son muy ajustados, ya que se vende a un precio muy específico. Cuando se le preguntó acerca de este desafío, Theron señaló que se había buscado un equilibrio entre ser diseñado para un coste y diseñado para ser construido. Se enfocaron en áreas donde el efecto de la reducción de costes pasaría desapercibido o no afectaría al rendimiento del vehículo. Pero invirtiendo también donde los clientes potenciales centraban sus requisitos. Se puso especial atención en asegurar que el Renault Kwid contase con una buena dinámica de conducción e integrase también el nuevo motor de 3 cilindros fabricado en la planta de Chennai.
