Conforme o presidente e Diretor Executivo na Índia passam a responsabilidade para seu sucessor, a AMS recebe acesso direto.
Em pouco mais de 30 meses, a Renault transformou-se de uma "não entidade" no vasto, mas em grande parte inexplorado mercado indiano para uma das dez maiores empresas automotivas na região. Ela conseguiu isso através da reestruturação da sua gestão, fabricação, linha de produtos e abordagem quanto às necessidades dos compradores de carros indianos.
A empresa é agora o participante europeu líder na Índia e tem ambições realistas para se tornar ainda maior. De uma base de apenas 1.500 vendas em 2011, cresceu para 64.000 unidades em 2013 uma quota de mercado de 2,6%. A Renault atualmente oferece cinco carros atraentes modernos na Índia e introduzirá um sexto em 2015.
E enquanto o mercado de automóveis indiano está atualmente em declínio, em comum com a economia nacional, os especialistas acreditam que ele tem o potencial para se tornar o terceira maior do mundo, atrás apenas da China e dos EUA até o final da década. As estimativas para o volume total da indústria até 2020 está entre 6 e 9 milhões por ano - dos quais a Renault tem como alvo uma quota de 5%.
O homem que iniciou esta transformação notável foi Marc Nassif, que foi presidente e diretor executivo da Renault Índia durante oito anos, antes do cargo ser tomado por Sumit Sawhney, na véspera do Delhi Auto Expo, no início de fevereiro.
Foi Nassif que supervisionou a dissolução da parceria malfadada anterior com a Mahindra em 2010, e comandou o plano para a Renault seguir sozinha no subcontinente.
Missão de resgate de Nassif
"Nós decidimos ir para a Índia em 2005 e estivemos envolvidos aqui desde 2006", diz Nassif. "Em 2007, lançamos Logan, mas depois as vendas começaram a cair. A parceria estava em um impasse e decidimos que, se queríamos ser uma marca forte na Índia, teríamos de ir sozinhos.
"Em 2009 estávamos em crise. Tivemos que examinar como iriamos reviver a Índia. Em 2010, tivemos um plano que envolveu o fim do relacionamento com a Mahindra. Entregamos Logan para a Mahindra e começamos a tentar alcançar a melhor qualidade da classe e processamento, enquanto introduzíamos bons carros à diesel. Nosso relacionamento com a Mahindra tinha nos ajudado a aprender muito sobre o mercado, os clientes, a base de fornecimento e fabricação aqui".
Excepcionalmente, a Renault compartilha muito de suas operações indianas com parceiros da Aliança Nissan e, desde o início de fevereiro, Datsun. Em qualquer outro lugar do mundo os dois principais parceiros na Aliança operam independentemente.
Mas na Índia eles têm um centro técnico compartilhado em Chennai, que abriu em 2008, e um empreendimento conjunto de $1.3 bilhões de motor e transmissão nas proximidades, que foi inaugurado em 2010. A Renault também tem centros de design em Mumbai e Chennai, escritórios de vendas em Chennai e Delhi e centros de logística em Pune e Chennai. A empresa expandiu seus pontos de venda a partir de apenas 14, em meados de 2011 para 125 no final do ano passado, com uma meta de 175 em breve.
"Em 2009 estávamos em crise. Tivemos que examinar como nós reviveríamos a Índia "- Marc Nassif, Renault-Nissan
A Capacidade da fábrica de Chennai foi aumentado de 400.000 por ano para 480.000 recentemente, e embora a saída esteja prevista para ser em torno de 300.000 em 2014, a re-introdução do Datsun e o modelo adicional Renault significará que a folga é retomada nos próximos anos.
A Renault oferece atualmente cinco modelos feitos localmente na Índia: os salões de Fluence e Scala, o Duster e Koleos SUV e um pequeno hatchback baseado no Nissan Micra e vendido como Pulse. O Duster se tornou o mais vendido SUV na Índia em apenas 18 meses.
O novo carro será um modelo de segmento A, construído com a filosofia da Aliança de 'engenharia frugal' para o desenvolvimento de mercados. Também será o primeiro novo Renault para a Índia sob o comando de Sumit Sawhney que ingressou na empresa há 18 meses, depois de uma longa carreira com a General Motors.
Passando o bastão para Sawhney
O sucessor de Nassif é a primeira pessoa nascida no local a liderar a Renault na Índia, e isso pode ser tomado como evidência da crescente internacionalização da empresa - as vendas fora da Europa já ultrapassam aquelas dentro dela - além de uma declaração de intenções para o mercado indiano. Sawhney também traz uma visão de um local para o potencial e problemas colocados pela Índia, que tem uma população de 1.2 bilhões (metade dos quais têm menos de 25 anos de idade), a classe média a terceira maior e de mais rápido crescimento no mundo, e um grupo demográfico no qual sete em cada 10 pessoas ainda provem de uma base rural.
Índia é cheia de paradoxos. "Há 29 estados, 30 idiomas e 2.000 dialetos", diz Sawhney. "Quando os indianos compram algo eles falam sobre isso como um investimento e não um custo. Indianos exigem o que há de mais novo, mas eles ainda estão enraizados na tradição. Eles aceitam a modernidade, mas eles querem o que há de melhor".
A queda nas vendas de carros novos em 7,5% em 2013 refletiu-se em outras áreas de varejo e não é "nada para se preocupar", na opinião de Sawhney. Ele espera que o crescimento retorne quando as eleições nacionais forem realizadas ainda este ano.
A Índia dobra os impostos sobre os carros novos com mais de 4m, mas a praticidade é ainda extremamente importante para os compradores - um conflito que resultou em muitas vendas dominantes de carros pequenos deselegantes e pesados.Sawhney acredita que, com sua longa tradição em design, a Renault está em uma posição forte para capitalizar sobre a situação.
"A marca representa o acesso a premium", diz ele. "Nós estaremos enfatizando nossas tecnologias e também o nosso grau de localização - para o Duster, fizemos 30 mudanças no mercado indiano. Uma vez que temos o novo mini-carro que cobrirá mais de 75% dos segmentos no mercado indiano, vamos continuar a explorar outros segmentos. Dado o sucesso do Duster, outro SUV seria muito interessante para nós".
