A famosa filosofia de melhoria constante da Toyota está bem representada em sua fábrica próxima a Bengaluru
É conhecido que todas as fábricas de automóveis estão monitorando continuamente os custos e eficiência, mas na fábrica (TKM) Bidadi da Toyota Kirloskar Motor houve uma verdadeira sensação de urgência revelada no detalhe dos processos da operação para encontrar melhorias.
Como muitas outras na Índia, esta fábrica sofre atualmente de uma grande lacuna na capacidade e utilização (210.000 em comparação a 75.000 por ano), mas passos positivos estão sendo tomados para maximizar a eficiência e cortar custos sempre que possível. Isto levou a minúcias para cada operação, em cada seção, em cada área de produção que está sendo analisada e os dados registrados foram analisados e comparados para identificar quaisquer áreas de fraqueza para alcançar metas. Tal como acontece com tudo na Toyota, a este processo foi dado um título japonês: 'Kikikan', traduzido aproximadamente como "sentido de urgência"
Raju Ketkale, vice-presidente sênior, Fábrica 1 & 2 da Divisão de Produção, explicou que as pessoas na fábrica tornaram-se o foco central para a melhoria das operações e para encontrar eficiências. Ele observou que este processo envolveu todos na fábrica, em todos os níveis, envolvidos em operações de produção.
Atenção nos custos
Na Administração da fábrica "Ohbeya" o vice-gerente geral, Vishwanath Sharma explicou o processo Inovação de Redução de Custos (CRI), que havia sido iniciado. A função deste local é agrupar todos os dados de produção em um único lugar para oferecer uma visão completa de metas, custos e eficiência em todas as operações. Isto, por sua vez, cria um fluxo de informação que revela em detalhes quais alvos foram atingidos e quais foram perdidos, e como essas metas não atendidas em uma determinada seção impactam outras operações. Ele também ajuda a visualizar onde as soluções que têm sido postas em prática têm-se revelado bem sucedida e o nível de melhoria alcançado. No caso das metas não alcançadas é possível analisar em pormenor onde o problema está, se mudou e porque, se a solução precisa ser adaptada ou completamente repensada.
O maior foco é nos custos fixos em fábrica que podem ser de até 30% dos custos totais do local. De acordo com Sharma uma parte fundamental do processo é absorver a inflação anual destes custos. Os custos internos são divididos em: materiais diretos (aço, etc.), em materiais diretos (PPE, etc.), energia, mão de obra, depreciação.
Operação suave e simples
O processo de CRI realizado em Bidadi tem três pilares: Suave (consistência na produção, operações e qualidade); Enxuto (minimizando o número de operações e equipamentos necessários); e Simples (reduzindo a complexidade). Estes destinam-se a fornecer diretrizes para cada seção no desenvolvimento de soluções.
“Estamos no processo de atualizar a Fábrica 1, que até agora investiu INR400m (US$5,9 milhões) no projeto. Isto trará grandes mudanças para todas as operações de produção trazendo-as em linha com aqueles na Fábrica 2. O objetivo é ter o projeto concluído até 2020"- – Raju B Ketkale, TKM
Ao rever as metas, prioridade é dada àquelas que não foram alcançadas, com uma abordagem que fornece "primeiramente as más notícias", examinando e criticando as áreas de preocupação. Isto é visto como a abordagem mais motivadora e útil a ser tomada.
Um exemplo de detalhes envolvidos é destaque em eficiência energética (Enxuta). Esta análise considera a demanda e a oferta, neste caso o ar comprimido, que é usado por toda a fábrica para ferramentas de energia. Os dados que me foram mostrados, identificaram a demanda (por ar comprimido) a partir de áreas individuais de operação, estabelecendo padrões de picos e depressões na demanda e destacando a consistência desses padrões. Também o quão eficaz qualquer solução de economia de energia implementadas tinham sido. Estas podem cobrir a integridade do sistema de ar comprimido (de fuga) e uso de desperdício (operação desnecessária).
Da mesma forma o trabalho está sujeito a escrutínio. Metas de eficiência de produção (PEFF), visam identificar inconsistências e quaisquer operações de montagem e desperdício. Estas também ajudam a demonstrar para força de trabalho uma ligação clara entre práticas de trabalho e eficiência.
Áreas de produção individuais (pintura, prensa, carroceria, montagem) também são consideradas em termos de rentabilidade. A geração de ideias de redução de custos é sempre superiores às necessárias por metas, mas esse excesso permite as soluções que não funcionam. Embora Kikikan crie um senso de urgência (que existe) também serve ao desenvolvimento da fábrica, a longo prazo com o aumento da produção. O que fica evidente é o desenvolvimento e implementação de múltiplos kaizen pequenos de baixo custo para criar um efeito global maior.
Parts delivery to the assembly line is a ’zero touch’ operation
Três linhas de prensa
A fábrica 2 de oficina de prensa tem três linhas que utilizam a tecnologia servo de prensa Komatsu totalmente automatizada, que conforme me disseram oferece economia significativa de energia. As duas linhas de prensas maiores produzem painéis de classe-A e são capazes de operar a um máximo de 16 movimentos por minuto (rpm). A linha menor do C class produz peças estruturais menores. Outras peças prensadas de sub-montagem vêm de um fornecedor externo
Peças em branco também são entregues a partir de um fornecedor externo e são inspecionados e controlados quanto a espessura de aço, qualidade, etc. Em linha com a filosofia da Toyota de tempo certo, a oficina transporta apenas um inventário de duas horas de peças em branco a qualquer momento. Desde 2013, a oficina de prensa tem utilizado um novo processo de limpeza para peças em branco que reduzem as chances de defeitos nos painéis prensados.
Uma das grandes prensas estava produzindo grandes peças de estrutura lateral em um processo de três estágios. O manuseio de materiais é automatizado em cada fase, usando robôs Motorman, até a retirada final. Em seguida, como é comum, o tratamento final é feito manualmente conforme os trabalhadores inspecionam visualmente cada painel e o colocam cuidadosamente para a trasfega especializada para evitar qualquer dano ao acabamento class A.
A mudança completa de matriz leva cerca de 30 minutos, incluindo mudança de ferramentas de manipulação para os robôs. O lote seguinte de matriz e moldura leva as ferramentas de manuseamento adequadas alimentadas em um lado da prensa, enquanto as outras são levadas para fora do lado oposto. Usando o sistema Kanban testado e confiável a oficina de prensa processa atualmente diversos lotes de peças (tanto para a produção de veículos como peças de reposição) na programação de produção mensal.
Oficina kaizen
Atualmente operando em dois turnos, esta área tem padrão de operações com automação e manual. Ela usa 131 robôs Kawasaki e tem 134 operações manuais (principalmente de submontagem). A maioria tem resistência de solda a ponto, mas soldadura do CO2 é usada para certas peças, principalmente onde a força maior é necessária (pisos, soleiras, etc.). Ela produz veículos que utilizam a arquitetura do sistema de carroceria global da Toyota e pode produzir até oito modelos diferentes.
A tempo do ciclo de mais de 3 minutos nesta seção reflete o baixo nível atual de utilização e como os administradores tinham discutido, o foco em indivíduos que possuem a responsabilidade de melhorar as operações e eficiência era evidente. Haviam muitos kaizen pequenos em toda a oficina e alguns deles foram demonstrados em uma estação para a montagem de capô. Os painéis que se encaixam em um gabarito especial com colocação e retirada precisam ser rápidos e precisos. O membro da equipe demonstrou o uso de alguns guias simples e discretos que ajudaram a colocar e localizar rapidamente com precisão cada painel para o processamento, sem o risco de erro ou dano. A remoção do painel também era muito complicada devido a um número de pinos de fixação, de novo um processo de desaceleração. Uma alavanca muito simples tinha sido concebida e instalada para liberar o painel do gabarito. O membro da equipe demonstrou o funcionamento com e sem a alavanca de liberação e, obviamente, fez uma diferença considerável. Esta estação também tinha muitas mudanças ergonômicas pequenas não muito óbvias para o observador casual. O visor de contagem digital para o membro da equipe tinha sido reposicionado para eliminar a necessidade de olhar para cima, e um carrinho de peças foi reposicionado para melhorar a ergonomia da estação de trabalho, juntamente com a ficha de dados de produção também mudando para facilitar a visualização. Pequenas mudanças, foram concebidas eficazmente e implementadas pelo trabalhador de linha para melhorar a eficiência da operação.
A automação de baixa tecnologia também estava em evidência aqui. Uma etapa final para esta estação requer selante injetado em várias partes do conjunto de capuz. Isto pode ser automatizado usando um robô como uma alternativa para o membro da equipe aplicar o selante manualmente, no entanto, a equipe tinha desenvolvido um sistema simples, mas eficaz, para completar as operações de vedante em um único passo. Localizando o capô na posição do membro da equipe diminui um distribuidor de bico múltiplo selante projetado para caber exatamente em todos os pontos de acesso e dispensar selante em uma operação; com um funcionamento muito simples e eficaz.
Dojos inspirarão ideias
Para incentivar e ajudar na criação de kaizen útil, há uma série de dojos ou salas ao redor da fábrica. Um tal dojo fica na área de montagem geral chamada sala Karakuri. Esta é uma área muito intrigante. Configura vários exemplos de pivôs, cams, cargas da mola, etc., como um meio para acionar portas, elevadores e travas. A ideia é que os membros da equipe apliquem estes princípios básicos para o desenvolvimento de soluções para melhorar o funcionamento de sua seção ou estação. Houveram alguns exemplos puros e muito simples: um conjunto de suporte da ferramenta é suspenso acima de dois contêineres em porcas que prendem, os outros parafusos. Quando o membro da equipe coloca a ferramenta para porca-piloto no seu suporte o peso faz com que a montagem e duas barras magnéticas diminuindo através de um mecanismo de mola/talha cuidadosamente equilibrada. Cada uma das barras magnéticas repousa em um dos contêineres. Quando a porca-piloto é recuperada de sua montagem, levanta-se uma porca e parafuso do respectivo contêiner pronto para instalação.
Operação 'Toque Zero'
Trasfegar do lado da linha também exige minimizar operações manuais na alimentação das caixas de peças novas e para remover as vazias. Várias soluções foram experimentadas com a versão final com um sistema de cames simples que quando o motorista puxa para um conjunto de trilhos de guia ao lado da linha do lado vazio das prateleiras do cam aciona uma alavanca no carrinho para re-fornecimento, liberando caixas de peças novas para a estação. Ao mesmo tempo, as caixas vazias são devolvidas ao carrinho de re-abastecimento todos via um mecanismo alimentado por gravidade. Esta operação é chamada "toque zero" no qual nem o condutor nem membro da equipe tem que tocar nenhuma das caixas de peças. Estas soluções importantes de baixo custo e baixa tecnologia são muito simples, mas parecem eficazes e dada a forte adesão da Toyota a uma filosofia JIT claramente isso tem que funcionar de forma consistente.
Andando ao longo da linha de montagem, algo mais óbvio chama a atenção. Na linha de chassis, o ponto no qual as carrocerias são equipadas com a direção, suspensão, sistema de travagem, a linha de combustível, etc (principalmente trabalho substrutura) as carrocerias do veículo são viradas de modo a que eles estejam orientadas 90° com a direção do fluxo do linha. Segundo o que é dito, este é um posicionamento mais ergonômica do veículo para a instalação de peças de arcos reduzindo o espaço ocupado por cada veículo que passa neste ponto na linha. A Toyota chama isto de Yokonagashi.
Mr Raju B Ketkale, Senior Vice President, Toyota Kirloskar MotorAMS: Você iniciou a produção do novo Innova Crysta, que é maior do que o modelo antigo. Será esta uma nova plataforma?
Raju B Ketkale (RK): Esta é a nova plataforma, mas as alterações para as dimensões vieram a partir de feedback do cliente. As principais alterações são quanto à suspensão e transmissão, mas isso só precisou de uma alteração muito pequenas na fabricação deste modelo. Nós construímos uma nova linha para a produção de Innova e o Fortuner
AMS: Você construirá veículos com a Toyota New Global Architecture (tnga)?
RK: Sim, os novos modelos apresentam esta arquitetura. Este é um projeto em curso para desenvolver plataformas de veículos, para torná-las mais rentáveis para construir.
AMS: Você constrói aqui para exportação?
RVK: Nós construímos cerca de 20.000 veículos por ano para exportação. Nós exportamos três modelos: Etios, Etios Liva e a Etios Cross. O principal mercado para estes é a África do Sul, mas também há exportação de alguns para o Nepal e Butão. Nós também exportamos componentes.
AMS: Eu ouvi o termo "iTime" sendo usado quando eu visitava a fábrica. Pode explicar este termo?
RVK: Esta é realmente a "era da informação." Todas as manhãs, antes do início do turno, temos uma breve reunião para discutir quaisquer questões de segurança referidas no dia anterior e como proceder para o próximo turno. Isso é feito em nível de grupo. Há também algumas reuniões informais [iTimes] durante os intervalos programados. É uma maneira para se comunicar quaisquer questões processuais que precisam ser consideradas e medidas que precisam ser tomadas. Elas nem sempre estão relacionadas a problemas técnicos, elas também cobrem HR e trabalhadores pessoalmente.
AMS: Eu vi muito kaizen aplicado aqui. Este processo de melhoria contínua mudou o Sistema de Produção Toyota (TPS)
RK: A forma como produzimos carros está em constante evolução, e kaizen é uma grande parte disso. Mas kaizen é aplicado em todos os níveis da operação aqui, de algumas das pequenas idéias dos trabalhadores que você já viu aqui para maiores de nível fábrica kaizen. A TPS permite esse desenvolvimento contínuo; a meta permanece a mesma, mas maneira de conseguir isso mudou e se adaptou. Os princípios básicos da TPS permaneceram o mesmo, mas a nossa forma de aplicar estes princípios continuará a evoluir.
AMS: Existem planos para atualizar a Fábrica 1 para o mesmo nível que a Fábrica 2?
RK: Nós estamos no processo de atualizar Fábrica 1 e que até agora investiu INR400m (US$5,9 milhões) no projeto. Este terá grandes mudanças para todas as operações de produção trazendo-as em linha com aquelas na Fábrica 2. O objetivo é ter o projeto concluído até 2020
