AMS与福特公司亚太区制造副总裁在上海总部会面，了解一下目前地区所面临的生产挑战，尤其是中国JMC和长安合资公司的状况
Bill Russo在中国已经工作18个月了，但在汽车与工程这个行业的时间却已经超过40年了。他的事业始于福特汽车（Ford），这是他在大学毕业后的第一份工作。之后他又在更广泛的制造部门担任多种职务，管理过克莱斯勒工厂，还曾经营过自己的工程制造公司。2001年，他回到福特公司，之后在汽车生产和全球动力传统系统制造部门担任总监。Russo说，“我很幸运，这些经历为我积累了丰富的经验，可以从不同的角度看待事物。”
“我可以发现很多解决问题的方法。如果你在事业上只走过一条路，一个公司，那么你会学到这个公司解决问题的方法，从某种程度上讲，这种文化的力量非常强大，可以保护公司。但有时候会让你局限在非常狭窄的一点上，无法看到更大的方面。”
Russo从2016年1月开始担任公司亚太区制造副总裁。他在这个职位上，充分利用他的经验和多面性，监管7个市场的工厂制造，总产量达到270万辆；其中，单单中国的产量就达到140万辆。
Gareth Price(GP)：你在亚洲的时间已经超过18个月了，你认为福特生产的经营特点是什么？Bill Russo(BR)：福特从1997年开始就与中国的JMC（江铃汽车）合作，主要是卡车和商用车，产量大约500,000辆。这些产品的市场反响都很好。以后我们还要引进更多的SUV汽车。2001年，我们建立CAF（长安福特），公司现在在中国的产量大约160万辆；5年里，我们的产品达到15种，市场认可度也非常好。
我认为，当你建立一个新的企业的时候，不管远离海岸或离资源遥远，你总要开始着手这个问题。要让人们跟上速度，要让系统运转起来，这是需要时间的。我们很幸运，因为我们这里的流程和设计都非常强大，因此系统非常成熟；我们安装的时候，就已经很完美，接近无瑕疵了。
“我们本地化水平越来越高 — 不仅是一级供应商层面，还有二级和三级供应商" – Bill Russo, Ford
那么最大的挑战就是人才的培养和改造了。亚洲的劳动力非常有秩序；这是一个大优势。我们的流程不仅教会他们怎么做，还会教他们为什么。你为他们构筑知识，他们学会之后表现非常好，不仅是产量方面，在质量标准方面也是如此。我们已经生产多年，与世界其他地方平等。
现在我们正在寻找下一个机会，因为中国政府已经同意我们出口。我们也在寻找这种机会；我的意思是不仅仅是亚洲，可能还有更加成熟的市场。
GP：欧洲的老厂一直苦于空间不足，在中国这样的大国是不是就没有这样的问题？BR：空间可以是优势也可以是劣势，因为增加的空间实际是一种浪费。你投资扩建，然后还得买东西放进去，这不一定总是有利的。对我来说，紧凑一些的工厂更好。这样，我们就能在复杂度方面发展我们的产品类型。我认为我们的工厂可能有点太大了。这是与合资公司妥协之后定的，所以我们要执行下去。工厂效率很好，与其他地方的工厂一样的。
GP：中国市场显然没有其他地区的那么成熟。你们是如何改变方法的？BR：从更成熟的市场里，你能发现供应地、线路等方面的风险是具有季节性的。我们在这里增加了限制，比如水路要靠近水坝再建等工程。这是我们学到的东西。我们还要保留比平常更多的库存。从2016年起，我们开始根据供应商效益降低库存，同时也考虑到物流和季节性等问题。
我们的本地化水平越来越高，不仅是一级供应商方面，还有二级和三级供应商。这里有很多种方法可以说，你在一级供应商方面达到本地化，即使是在没有达到的情况下。但你真的想实现本地制造，理由有很多。最明显的是，货运量减少；在工作流程、库存和预测性方面流动的现金少了。然后你就能开始缩小库存，这是我们目前正在做的。这需要两三年的时间。我们目前的路线图可能与其他地方公司的一样紧密，或者更紧。我们为所有物流线路都开放了全球数据分析，经常更新，接近实时状态。
GP：在生产厂能源问题方面有相似的规则。你们采取了什么措施？BR：我们很多工厂里（中国没有必要），能源消耗实际比我们的工资还要高。在亚洲的一些地区，能源是我们的第一消耗品。因此，能源和环境平衡对我们非常重要。我们已经拿出一套流程，是我们福特生产系统“Best in Ford”的一部分，目的是为了实现最好的生产和复制。
因此，对一个制造气缸、曲轴和气缸盖的动力传统系统制造厂来说，我们需要了解能源资产足迹。而且我们在不断地更新。比如切削工具；切削输送机需要100%在运转吗？排气机需要100%在运转吗？我们在工作休息期间减缓主轴转速了吗？都降下来之后，你会吃惊地发现，你能做到。在动力传动系统领域里，我们在过去的6年里的耗能降低了65%。但是我们还有很多事情要解决。
一个工厂接着一个工厂，我们检查了工厂的子系统，工厂实行“Best in Ford”的标准。我们不断地快速将这种标准在工厂内复制。
“让机械系统运作并不难；真正的秘诀在于让控制系统运作，并在工厂系统内协同运作” – Bill Russo, Ford
同理，我们在汽车厂也是一样的做法。我们工厂里耗能最大的就是喷漆车间；熔炉、消耗大量的燃气，还有输水系统。我们综合隔间平衡、充气房、泵系统一同完成。在过去5年里，消耗明显降低。这是工厂各方面，而能源操作系统最依赖的就是有效关闭。
福特公司正在检测工厂里的能源消耗，一个系统一个系统地检查在工作班次之间，是不是所有的系统都关闭了？周末是不是所有不需要的区域都关闭了？空气压缩机系统是否有泄漏？我们大量使用电动工具，但是还有一些气动系统，我们打算进行改造。在冷却能力方面，是不是有更好的技术？我们为什么浪费水蒸气呢？在水泵和化学平管理等方面，我们真的是一个系统一个系统地检查我们的耗能。
每个工厂都有一个能源地图，上面的子系统可以解释高峰负载情况，平均负载是多少，还有能源流动的情况。在制造4.0方面，我们要创造控制系统，保存数据，合并仪表板数据，从而可以看到资产流动情况。如果他们不需要继续的话，就可以关闭。这是我们要对制造4.0做的一部分事情。我们把这些教训推广到到供应商基地，他们感兴趣，因为如果我们能帮助他们降低消耗，我们也能从中获益。
GP：你们工厂的年龄和条件是否能帮助你们达到“工业4.0”目标？BR：与美国工厂相比，工厂并不算新，但是我们一直在更新每一个项目。CAF One（在重庆）工厂是我们最老的工厂，去年我们进行了重大投资，更新了喷漆车间。后面我们还有几个项目，这样就能完全达到福特标准了。同理，我们也向JMC（在南京）推进新项目，不管是我们的SUV，还是新一代商用车和乘用车，比如Transit Tourneo，那些系统全部都是高架的。我们这么做有两个理由。我们有一个质量标准，因此我们要把所有的事情都做到相同标准，包括喷漆技术。我们发现，商用车客户的需求不断提高，过去平凡的白色货车已经满足不了他们了。
喷漆技术在改变。我们目前在泰国尝试一种新的技术，计划今年达成协议。我们想要快速行动，因为能源效率越高，外观就越好；我们对这些技术感到非常兴奋。不一定非要降低材料成本，但是他们表现越好，能源效率就越高。
福特在中国的合资公司是与江铃汽车和长安开办的GP：除了能源效率，数据对你负责的其他职能是否有帮助？BR：让机械系统运作并不难；真正的秘诀在于让控制系统运作，并在工厂系统内协同运作。我们下一个机会就是把数据和系统连接起来。举例来说，坐在杭州工厂修饰、底盘区域玻璃比色槽内，我怎么会不知道全球其他福特玻璃比色槽的经营情况？他们的修复时间是否更快，或者是否更慢？他们的运营速度是否更快，他们使用什么材料，我该如何优化我的成本？当你拥有了这些数据，你就已经拥有了竞争特性，你就能马上做出改进。
这里有一个例子：我们的供应商基地。我们在那里操作控制规划，但同时我们没有相应的数据，为什么没有？为什么不找到相同的数据和预测：“嘿，你好像开始要脱离平均水平了。你可能要去检查一番”，或者看看你的系统是否运行缓慢。所有的数据都可以得到。我们并没有进行数据回归，使其对双方都有意义。很显然，这能形成供应商基地之间不同的关系。这种关系比附属关系更能成为真实的的合作。
我们还能在库存层面上合作，因为我们实现了可视性，能够与他们交流。“我们的合作可能会改变，别着急。”我们为什么要花数月的时间来调整？我们有很多种方法提高效率，而且数据就摆在那里。我们已经把各方面都联系起来，用不同的方法合作，这是真正的合作。
