雷诺-日产联盟在金奈工厂的新车型的推出和增产方面制定了雄心勃勃的计划
想想一家工厂里有家制造商，两个工程理念，很多种平台和车型变体，再加上高产量目标，还有几个很好的产品推出策略。AMS访问了Renault Nissan Automotive India
（雷诺日产汽车印度公司）首席执行官兼常务董事Colin MacDonald，看看金奈工厂是如何满足这些挑战的。
AMS：你们已经增加了生产班制，以满足市场对新款Kwid和redi-Go车型的需要。需求上的增长对生产速度或其他装配生产有什么影响吗？
Colin MacDonald（CM）：我们在每个生产线上的生产力为40个工作每小时（jph），因此每个生产线都有3个班，每周工作6天，这样没我们（每年）生产大约480,000辆汽车。我们2016年计划生产更多的汽车，因此我们第一生产线要实行两班制，30jph；而第二生产线要三班制 — 这个刚刚实行 — 40jph。第二生产线生产车型的需求要比第一生产线高，因此我们已经提高了第二生产线的生产速度，需要加大生产。
我们已经增加员工数量，我们必须准备三个班制的生产，以免将来会有变化。
AMS：限制产量的因素是什么呢？
CM：喷漆车间规定我们的产量。这里受到汽车车体通过涂层罐的速度的限制。我们确实拥有两个喷漆生产线，但是我们增加第三个汽车车体生产线，尤其是为了Kwid，使整个生产周期都变得复杂。这里的生产线几乎全部是人力完成，这是为了减低成本，因为价格在市场是非常敏感而竞争激烈的因素。为了在市场中获得成功，我们必须牢牢控制生产成本。
AMS：随着产量的增长，Kwid汽车车体生产线是否会提高自动化水平？
CM：我们的战略一直是“简单开始”，而这个工厂的自动化视屏很低，但是这个战略与日产其他地区的工厂没有什么不同，比如英国工厂。我们在那里开始生产时，手动操作也很多，随后不断引进自动化设备，以抵消不断增长的劳动力成本和数量。你们不会在我们工厂看到AGV，因为这在我们工厂的成本效益不高。
AMS：你们在这里生产很多种车型，其中的挑战是什么？
CM：我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体，这就是挑战。目前，我们使用14,000种零部件，应付其中的复杂程度非常困难，而且因为我们的自动化水平很低，就不得不在培训上花费很长时间和精力。由于第二生产线的需求很大，我们把一部分Micra生产一道第一生产线（每小时大约10辆），但是平衡起来更加复杂，因为Micra零部件方面的工作比其他车型更少。因此，从生产力方面来看，这并不理想，但这是“必要必须”的。
AMS：你们在两条生产线之间交换装配工人吗？
CM：我们每个生产线都有一班工人，因此工人是在循环。如果我们需要更换生产速度，那么我们会在整个生产线内更换工人。达到400万辆的变化，就需要仔细管理，因为我们的劳动力成都很高。任何改动，我们都需要保证车辆生产质量。
而且，需求水平也不平稳，我们有高峰时候，主要是因为我们向欧洲和中东出口（每年达到100,000辆）。这些市场有季节性，因此我们需要对不同的车型制造不同的数量，这非常棘手。我们一直要实现的一个目标就是稳定性，因此我们想要车型价格在两三个月内一直稳定。
AMS：车型制造复杂性和需求变化会产生更长的停工期吗？
CM：当然了。这是我们四大挑战之一。复杂性和需求变化对供应商和我们来说都非常困难，举例来说，我们车门装饰和座椅上不仅有一家供应商；不同的车型需要很多不同的供应商，因此他们还要应付变化的需求。
我们的采购团队要完成的一件事情就是在供应商基地创造合理性。
“我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体，这就是挑战。目前，我们使用14,000种零部件，应付其中的复杂程度非常困难” – Colin MacDonald, 雷诺-日产印度
AMS：你们的重点是国内市场，还是创建出口中心？
CM：如果你看看大多数原始设备制造商，他们大约花了15年才闯进了市场。雷诺和日产的计划非常远大，想要在短时间内完成，但是所需时间可能要比我们预想药厂，因为并没能完全理解印度消费者。
需要学习的一点就是定期更换车型，以保住消费者的兴趣。在欧洲市场，我们可能每两年换车，有时候会每5年才换一次。因此，对印度的预计就非常不同，消费者喜欢经常更换品牌。向马鲁蒂铃木，还有最近的现代，市场占有率都非常高，而且以一些小型生产为代价，继续扩大市场二分。我们想要以Kwid车型挑战，而且证明这款车非常受欢迎，改变了这个车段的喜好。为此，其他雷诺品牌汽车也获得了连带利益。
AMS：你们在生产CMF-A平台上做了很大改动吗？
CM：最大的改动就是增加了新的（Renault Kwid）汽车车体生产线，我们不得不改动吊索，带着车体通过喷漆、底座和修饰部门。另外一个大的改动就是动力部门，制造全新3缸发动机。这需要我们制造一个新的工厂。我们浇铸气缸盖和气缸体，完成很多加工操作，以及发动机和变速箱的装配。
我们主要使用雷诺柴油发动机（K9K）和日产汽油发动机。这是联盟协同效益体现，我们在印度生产K9K气缸盖和气缸体，以及曲轴，并出口到西班牙和土耳其的工厂。而且，我们还出口气缸体和曲轴（2ASDU），最初是出口到巴西，以后会出口到欧洲。
AMS：这里生产的汽车本地化成分达到多少？
CM：Nissan车型大约是80%，Duster大约70%，其中的最大不同就是Renault白车身零部件并没有完全本地化，因此Duster白车身零部件来自罗马尼亚，Lodgy的来自丹吉尔。Kwid预计会实现98%本地化，而Datsun redi-Go达到92%，这已经非常高了。我们一直努力降低成本，而对供应商来说，保证交付速度和质量是一件挑战。
AMS：你之前提到，联盟为工厂制定了非常雄伟的计划。考虑到车型混合、需求变化、产量目标、新品牌的推出和供应商开发，生产是不是一定会变得非常复杂？
CM：这里从来不会枯燥！我们需要鼓励我们的工人，让他们更加积极、因为跨部门工作并不容易。我们是独一无二大，因为我们工厂是联盟中唯一生产雷诺和日产两种汽车的工厂，我们意味着我们要融合日本和法国的方法和制造文化；我们没有经验可循。
也许我们在这里所做的最大的事情就是创建了代表两个公司的管理团队，因为我们实际上在两个世界工作的；每个公司都有自己的制造方法 — 而且区别很大 — 我们需要很好地理解对方的工作，以便更好地融合在一起。将来，我们希望这个管理团队主要由印度同事组成。现在，我们需要把我们外籍团队的知识和经验传给地方的管理者手中，但这是一个长期的过程。
There is a heavy reliance on manual operationsAMS：你说雷诺和日产在汽车制造上的区别，您能说说这些区别吗？
CM：我们的工厂有两个生产线，同时能够生产雷诺和日产汽车。车身构造的设计和制造完全不同，比如说，雷诺车身零部件的焊接夹具更加复杂，因此我们要格外用心，保证车体集合结构的正确性，否则在底座和修饰装配时就会出现问题。
在过去几年里，我们一直综合这些制造部门。在过去的12个月里，我们已经综合了工程加工部门。因此，将来的新车型就可以在普通的联盟平台上制造，而且在车身结构等方面的普遍性就更高。
AMS：你们是如何解决不同的装配生产的？
CM：我们使用很多装备。不同品牌之间的固定零件和配件都不同，因此我们拥有不同的工具和不同的扭矩规格。折让我们的库存管理非常困难；我们从印度以外进口大约3,500中零部件，前置时间都不尽相同，因此对我们的供应链团队也是一个挑战。
自从我们在这里开始制造以来，我们推出了新的车型和品牌，因此需要开发产品和生产方式。
Jean-Louis Theron是从雷诺俄罗斯工厂调来的，帮助在今年建立联盟工厂，并提高效率和质量标准，适应高产量生产。
和印度许多一直工厂一样，该工厂的目前使用率地下，因此成本管理和生产力管理方面有很大压力。Theron指出，新的工厂还有很多要做的：“今年工厂很年轻，我们还在培训教育劳动力的阶段”。他说，工厂已经推出了两个车型（Renualt Kwid和Datsun redi-Go），但他承认，还是需要格外关注，今年还要花些时间来改进制造生产。
The Chennai plant has added extra shifts to meet demand for the new KwidTheron将这个过程比作路标，生产过程的每个部分的很多计划都需要改进。他还说，已经开始采取措施改进Renault Kwid车身生产线的效率，从目前的60%会提高到90%。
新的生产增加了Theron和他的团队的挑战。他说，Renault Kwid要进行长期的竞争，就需要巩固的初期成功果实，因为印度汽车市场竞争激烈，而且很不稳定。这就需要每年对车型升级两次，才能留住印度汽车买主的注意力。而升级会对生产和供应商造成很大压力。
Renault Kwid的生产成本非常近，因为这款车的性价比很高。但问到这个问题时，Theron说，这需要在设计成本和设计制造之间进行平衡。他们要考虑，在哪些地方节省不会明显，而且不会影响汽车性能。但是，重点是要向客户要求的地方进行投资。尤其要保证Renault Kwid拥有良好的驱动动力，而且还要很好适应金奈工厂生产的3缸发动机。