通用印度公司计划将生产重点放在Talegaon工厂，提高产量，增加新车型
通用印度公司计划将生产重点放在Talegaon工厂，提高产量，增加新车型
今年，该工厂可能会成为公司在印度唯一的生产厂，工厂计划关掉Gujarat的老厂Halol。但是，这并不意味着工厂减产，事实恰恰相反；通用为该厂制定了远大的未来目标。但是尽管工厂计划要扩大绿野面积，但是劳动力才是制造商在地区成功地关键。
当天我的向导便是（通用印度公司）地区质量总监Asif Khatri。他和公司制造副总裁Norm Strachan一起承担提高工厂生产的任务。质量和一贯的高水平是重中之重，也是在未来的数个月中实现提高产量这一目标的关键。Khatri称，为了实现这个目标，他和Strachan合作，通过建立“边界”，在团队中一起培养自信心和对质量的强大信念，他们在这个范围内得到鼓励，根据自己的专长技术和经验，开发出自己的方案。因此从长期来看，团队的目标实际是减少对部门的质量监控，团队领导们对质量的责任贾总，而装配工人采用“质量制造”的方法来生产汽车。我喜欢这种从集中管理向“缩短状态”的转化。
质量审计我们进入装配车间的第一站就是“全球客户审计厅（GCA）”，这里很可能是工厂目前最重要的区域。这里有一个装配团队，在一大堆整车车型中工作，这些车型成功通过了CARE（客户接受程度评估）最后检测流程，并接受一种法医级别的质量检测。GCA的作用主要有两点；首先，他们检测汽车车体的维度、设备功能、组装、配饰的结实度和外观，以及内饰。这样，他们就能监督汽车制造过程中的一致性，保证质量。这种方法在流程发生变化时的测量尤其有利。
第二个功能就是监督客户（以及经销商）的回馈，获得他们采购的汽车的所有性能。GCA能够调查提出的所有问题，能够识别是组件问题，还是制造相关问题。
这在GCA成员中实施起来挺有趣的，而团队领导人在工厂内表现得有板有眼；有人告诉我说，这个部门的一个重要标准就是具备“正确的态度”。这就意味着，你可以根据你的发现坚持立场，而不用管高级经理的意见。这里需要强调的是，GCA从基本来讲是一种工厂的自动化操作，这种独立性对避免外部因素对结果的影响非常重要。GCA掌握每日的简报，所有团队和部门领导人都要讨论问题，以便控制生产操作的发展。这个过程很可能涉及到对任何部门的批评，这些部门导致质量下降，或者流程无法顺利进行，或者需要进一步改进。这些部门领导人都要对GCA评估反馈结果负责，病采取改进措施。
GCA还定期对汽车制造的某一部门进行评估，并与部门领导人一同确定需要改进的部分（这是每日例会以外进行的）。这也是进一步强调质量的重要性，而且这也体现了非常开放而透明的交流文化，能够加强各个层级的责任心。
很快，这回有助于突出Talegon工厂以及印度其他我拜访过的汽车制造商的两个主要特点：依靠人力（人手而非自动化技术）以及大批量一贯性高质量生产。
“你在工厂周围看到的很多拓展活动都是很多新车型生产因素额组合，有些需要独特的工具，提高生产力” – Kaher Kazem, 通用印度
总体装配通用公司计划在未来的两年里将要引进5中新产品，并对印度工厂进行大力投资。工厂目前的生产力达到每年130,000辆，但计划到2025年达到220,000辆每年。Khatri解释说，2015年出口了24,000辆（墨西哥是最大的出口市场），而2016年的出口目标是50,000辆，因此生产力会出现陡增，2017年的目标可能会更高。Khatri强调说，有些工作站列装配设施中，在生产线两侧都装上RHD和LHD车辆，凸显了工厂作为出口生产中心的作用。总装配车间有一个生产线（有120个站点，24个JPH，话费150秒钟），能够适用Talegaon目前所有的生产。有人告诉我，这与未来车型的生产规划是一样的。未来要引进的新车型有新款Chevrolet Essentia和Beat Activ。
当问到为什么国内的Trailblazer车型是进口的，而不是在Talegaon工厂生产的时，Khatri评论说，工厂的所有生产线目前都是单一车体汽车，而Trailbalzer的车体是底座结构。他没说将来工厂是否会生产该车，但是强调，工厂能够根据市场条件作出反应，并能做出大型改变。
随着生产计划的提高，生产线的速度将会加倍，这无疑对目前的情况提出了巨大的挑战，尤其是在保证质量方面。工厂经理K V Ramakrishnan和质量部经理Beena Kothadia（领导GCA团队）解释说，部门和团队每年都在装配区域开会，讨论生产目标和问题（总装配目前实行两班制，每周工作6天）。KV和Beena的任务就是与部门和团队合作，开发最合适、最高效、最有效的流程和方法，而且将这种方法一直沿用下去。
GM India will launch a number of new models over the next 2 years质量是王道与总政策质疑，这种开放式的交流方式就是为了创造一种归属感，个人就有信心承担工厂里的责任。目前，工厂里的重点就是实现高质量水平，这比生产力还要重要。但是，生产团队肩上背负的质量，为将来提高生产力扫平了道路。Khatri强调说，要在提高生产力之前，首先在保持高水平的质量。
在工厂预备大力提高生产力之际，装备方面一直实行一个方案，就是两零部件推车放在相关汽车的旁边，一起移动（推车采用简单的速释放销钉系统，是厂内开发的一种简单的改善方法）。虽然组件装备对场内物流操作产生了一些压力，但这是减少装备过程中错误的有效方法。
在装配线每个分段结束的时候，就会有质量验证。把每个装配站应该独立进行的检测放在这里，30-40个检测联合进行。这种验证能够保证车辆持续进入下一个分段，避免错误继续进入下一个阶段。这里的每个团队领导人都被要求查看检查表 并签发，作为他们完成验证的证据。这又是在装配过程中建立的又一个责任感文化。
校订感觉装配线上的最后一部分就是CARE部分，用于核实汽车交付之前的外观、功能、液压试验。每辆汽车都要围绕一个专门设计的车道试车。我得到一个机会，坐在试车驾驶员的旁边，感受整个过程。在汽车在很多不同的路面上行驶，急转弯和沙驰时，司机仔细聆听有没有不平常的声音（敲打声、吱嘎声、吱吱尖锐声等等）。有趣的是，这种检测方式相对主观，但是司机们都受到过大量的训练，来校订他们的感觉，判定什么样情况是正常的。
普通的部件装配线在主体装配线的旁边，包括发动机敷料、变速器合成、悬架和刹车组件。在线侧还会装配驾驶舱和仪表盘。当被问到为什么这些要在厂内完成，而不是通过准时化顺序供应，由主要供应商完成装备时，Khatri解释说，这样有助于质量控制，也更符合他们的业务战略。我认为，这种方法难道不是能够恰当利用劳动力，尽可能地提高成本效率吗？但是，这种经营情况可能会根据产量的提高而发生变化。
有人告诉我，装配厂会随着产量的陡升而发生翻天覆地的变化，比如配置布局和零部件送递等。其他方面，比如目前人工加工的挡风玻璃安装等，在未来都可能会更加自动化。我还听说，轮胎安装和调零装置将会升级改造，更多地适用自动化。
对生产线进行升级改造，是为了满足高需求，会有一个专门的启动团队，把变化带到装配厂。
这里的质量控制是一个巨大的挑战，因为这里非常依赖人工操作，但是可是看出，如果能够恰当组织质量体系的话，挑战也是可以战胜的。
Kaher Kazem will lead GM's ambitious plans for growth in the Indian marketAMS：你们决定关掉Halol工厂，将生产转移到Tlegaon的理由是什么？
Kaher Kazem（KK）：我们在两个工厂生产力的基础上，考虑过很多方案，最后决定在Talegaon工厂开展更多的业务。这是我们在印度巩固发展的整体战略中的一部分。
AMS：两家工厂使用率都有点低，这是你们为了平衡产量而做出的决定吗？
KK：做出任何业务决定，你都必须考虑各种因素，建立最合理、最能保证可持续性发展的业务。我们制定了强大的计划，在24个月内推出至少5个Chevrolet新车型，包括新款Trailblazer, Beat, Essentia, Cruze和Beat Activ汽车。
AMS：目前Halol工厂里，会有多少生产会转移到Talegaon工厂？
KK：目前，我还不能说什么，只能说我们还在考虑很多方案。
AMS：你能对Talegaon工厂扩建的细节再说说吗？
KK：按照我们的规划，会在未来的2年内引进5款新车型。我们会考虑生产这些汽车的各种因素，以及产量问题。我们在今年车展中宣布，会公布新款Chevrolet Essentia和Beat Activ车型，并于2017年开始投产。因此慧慧发现，工厂里扩大生产活动都是新款车型生产各项因素的综合体现，有些车型需要独特的工具才能提高产量。
AMS：引进了这些新车型之后，哪些老款会被淘汰呢？
KK：我们会结合老款和新款车型。汽车的生命周期在5至7年左右。因此，目前的有些车型会给新车型让位，但是有些车型相对还是新的。我们的计划是，引进5款新车型，保证我们在印度市场占据绝对有利地位。比如新款Essentia汽车，将会让我们占据印度市场一个显著车段（目前还没有在这个车段出现）。
AMS： 你们会在Talegaon工厂添加新的平台吗？
KK：虽然我们正在考虑优化平台，但是由于我们要在几个车段都要扩大存在，因此我们考虑增加新的平台，但是我还不能提供准确的信息。