La famosa filosofía de mejora continua de Toyota está bien representada en su planta cerca de Bangalore
Es un hecho que todas las plantas de fabricación de automóviles supervisan continuamente los costes y la eficiencia, pero en la planta de Toyota Kirloskar Motor (TKM) en Bidadi ha habido un verdadero sentido de la urgencia que se manifiesta en el detalle de los procesos operativos para encontrar mejoras.
Al igual que muchas otras en la India, esta planta sufre actualmente de un gran déficit de capacidad y utilización (210.000 frente a 75.000 upa), pero se están tomando medidas para maximizar la eficiencia y reducir los costes siempre que sea posible. Esto ha llevado a que los pequeños detalles de cada operación, en cada sección y en cada zona de producción sean objeto de estudio y se registren, analicen y comparen los datos para identificar los puntos débiles y poder alcanzar los objetivos. Al igual que con todo en Toyota, a este proceso se le ha otorgado un título japonés: 'Kikikan', traducido a groso modo como "sentido de la urgencia".
Raju Ketkale, vicepresidente senior de la división de producción de las plantas 1 y 2, explicó que el personal de la planta se había convertido en el foco central de la mejora operativa y la búsqueda de la eficiencia. Indicó que este proceso involucraba a todo el personal de la planta, a todos los niveles, que participaba en las operaciones de producción.
Especial atención a los costesVishwanath Sharma, director general adjunto de la administración de planta, explicó en la sala 'Ohbeya' el proceso de innovación para la reducción de costes (CRI) que se había implantado. La función de esta sala es cotejar todos los datos de producción en un solo lugar para ofrecer una visión completa de los objetivos, los costes y la eficiencia de todas las operaciones. Esto a su vez crea un flujo de información que revela en detalle qué objetivos se han alcanzado y cuáles no, y cómo han repercutido en otras operaciones los objetivos no alcanzados en una sección particular. También ayuda a visualizar dónde han dado buenos resultados las soluciones implantadas y el nivel de mejora conseguido. En el caso de los objetivos no alcanzados, es posible analizar en detalle donde está el problema, si ha cambiado y por qué motivo, y si se necesita adaptar o replantear completamente la solución en curso.
La mayor atención se centra en los costes fijos de la planta, que pueden suponer hasta un 30% del total de los costes internos. Según Sharma, una parte clave del proceso consiste en absorber la inflación anual de estos costes. Los costes internos se dividen en: materiales directos (acero, etc.), materiales indirectos (PPE, etc.), energía, mano de obra y depreciación.
Simplicidad y fluidez en las operacionesEl proceso CRI de Bidadi tiene tres pilares: fluidez (consistencia en la producción, las operaciones y la calidad), esbeltez (minimizar el número de operaciones y equipamiento necesarios) y simplicidad (reducir la complejidad). Su objetivo es proporcionar a cada sección directrices para el desarrollo de soluciones.
"Estamos en el proceso de mejora de la Planta 1 y hasta ahora hemos invertido 400 millones de rupias (5,9 millones de dólares) en este proyecto. Veremos grandes cambios en todas las operaciones de producción para equipararlas a los de la Planta 2. El objetivo es completar el proyecto para 2020" - Raju B Ketkale, TKM
Al revisar los objetivos se le da prioridad a los no alcanzados, adoptando un enfoque de "primero las malas noticias", examinando y criticando las áreas de preocupación. Éste se considera el enfoque más motivador y útil.
En la eficiencia energética se puede observar un ejemplo del nivel de detalle adoptado. Se analiza la demanda y abastecimiento, en este caso de aire comprimido, que se utiliza en toda la planta para proporcionar energía a las herramientas. Los datos que me mostraron identificaban la demanda (de aire comprimido) en las distintas áreas de operación, estableciendo patrones de picos y valles para la demanda y poniendo de relieve la consistencia de estos patrones. Y el grado de efectividad de cualquier ahorro de energía en las soluciones implantadas, como la integridad (fugas) y el uso derrochador (operaciones innecesarias) del sistema de aire comprimido.
El trabajo también se examina. Los objetivos de eficiencia de la producción (PEFF) tienen como fin identificar las inconsistencias y el uso derrochador en las operaciones de montaje. Ayudan a mostrar a los trabajadores la clara relación entre la metodología laboral y la eficiencia.
También se analizan en términos de rentabilidad las áreas de producción individuales (pintura, prensa, carrocería, montaje). Se genera un exceso de ideas de reducción de costes, lo cual permite descartar las que no cumplen con los objetivos. Aunque Kikikan crea un sentido de la urgencia (que existe), también sirve al desarrollo de la planta a largo plazo a medida que aumenta la producción. Se hace evidente el desarrollo y la implantación de múltiples pequeños kaizens de bajo coste para crear un mayor efecto global.
La entrega de piezas a la línea de montaje es una operación 'zero touch' (sin intervención)Tres líneas de prensadoLa zona de prensado de la Planta 2 cuenta con tres líneas que utilizan la tecnología de servoprensado totalmente automatizado de Komatsu, que ofrece un ahorro considerable de energía según me explicaron. Las dos líneas de prensado más grandes producen paneles de clase A y son capaces de funcionar a un máximo de 16 golpes por minuto. La línea de clase C más pequeña produce piezas estructurales más pequeñas. Otras piezas prensadas del submontaje provienen de un proveedor externo.
Las pletinas también las entrega un proveedor externo y se inspeccionan y comprueban por lotes analizando el espesor del acero, la calidad, etc. Siguiendo la filosofía justo a tiempo (JIT) de Toyota, la sección de prensado cuenta en todo momento con un inventario de piezas para sólo 2 horas. Desde 2013, la sección de prensado ha estado utilizando un nuevo proceso de limpieza de las pletinas que reduce las posibilidades de defectos en los paneles prensados.
Una de las prensas grandes produce grandes piezas de la estructura lateral en un proceso de tres etapas. El manejo del material de cada etapa hasta la eliminación final está automatizado mediante el uso de robots Motorman. La manipulación final se realiza de forma manual, ya que los trabajadores inspeccionan visualmente cada panel y lo colocan con cuidado en una estantería especializada para evitar cualquier daño al acabado de clase A.
El cambio completo de troquel tarda alrededor de 30 minutos incluyendo el cambio de las herramientas de manipulación de los robots. Los troqueles y una estructura con las herramientas de manipulación adecuadas para el siguiente lote se suministran a un lado de la prensa, al tiempo que se extraen del lado opuesto las anteriores. Utilizando el probado y fiable sistema Kanban, la zona de prensado procesa varios lotes de piezas (para la producción de vehículos y piezas de repuesto) en un programa de producción mensual.
Kaizens en la sección de carroceríaEsta zona cuenta con una mezcla estándar de operaciones automatizadas y manuales en los dos turnos que opera en la actualidad. Utiliza 131 robots Kawasaki y cuenta con 134 operaciones manuales, principalmente de submontaje. La mayoría es de soldadura por puntos de resistencia, pero para ciertas partes se utiliza la soldadura con CO2, sobre todo cuando se requiere una mayor resistencia (bajos, taloneras etc.). Puede producir hasta ocho modelos diferentes de vehículos usando el sistema Global Body System de Toyota.
La cadencia de más de 3 minutos de esta sección refleja el bajo nivel actual de utilización y, tal y como habían discutido los altos directivos, se hacía evidente el enfoque en que los trabajadores se responsabilizasen de mejorar las operaciones y la eficiencia. A lo largo del taller había una gran cantidad de pequeños kaizens y algunos de ellos se podían observar en una estación para el montaje del capó. Los paneles debían encajar en una plantilla especial, mediante la colocación y extracción rápida y precisa. El miembro del equipo demostró el uso de sencillas y discretas pestañas que ayudaban a ubicar y colocar de forma rápida y precisa cada panel sin riesgo de errores o daños. La retirada del panel era también muy complicada debido a una serie de pasadores de sujeción, ralentizando el proceso. Se ideó e instaló un mecanismo muy simple de palanca accionada por el pie para liberar el panel de la plantilla. Un miembro del equipo demostró el funcionamiento con y sin la palanca de liberación, y la diferencia era obvia. Esta estación tenía también una gran cantidad de pequeñas mejoras ergonómicas, no evidentes a primera vista. La pantalla del contador digital se había recolocado para que el trabajador no tuviera que apartar la vista y se había reposicionado el carrito de piezas para mejorar la ergonomía del puesto de trabajo, junto con la reubicación de la ficha de datos de producción para facilitar su visualización por parte del operador. Pequeños pero eficaces cambios ideados y ejecutados por el trabajador de la línea para mejorar la eficiencia de la operación.
[sam_ad id=17 codes='true'] La automatización de baja tecnología también era evidente aquí. En esta estación el paso final requería la inyección de sellante en diferentes partes del montaje del capó. Esto se podría haber automatizado usando un robot como alternativa a la aplicación manual del sellante, pero el equipo había desarrollado un sistema simple pero eficaz para completar las operaciones de sellado en un solo paso. Tras colocar el capó en posición un empleado bajaba un dispensador de sellante de múltiples boquillas diseñado para encajar exactamente en todos los puntos de acceso y dispensar el sellante en una sola operación muy sencilla y eficaz.
Dojos para inspirar las ideasAlrededor de la planta hay una serie de Dojos o aulas para motivar y ayudar en la creación kaizens útiles. Uno de estos Dojos es la habitación Karakuri y se sitúa en el área general de montaje. Esta es una zona muy interesante. La configuración cuenta con varios ejemplos de pivotes, levas, cargas de resortes, etc., como medios para accionar compuertas, elevadores y cierres. La idea es que los miembros del equipo apliquen estos principios básicos para el desarrollo de soluciones, y así mejorar las operaciones de su sección o estación. Había algunos ejemplos muy prácticos y simples: un soporte para la llave de tuerca estaba suspendido sobre dos contenedores, uno para tuercas y otro para pernos. Al colocar la llave de tuerca en su soporte, el peso hacía que el conjunto y las dos barras magnéticas bajasen mediante un mecanismo de muelle/elevador cuidadosamente equilibrado. Cada una de las barras magnéticas se apoyaba en uno de los contenedores. Al volver a sacar la llave de tuerca de su soporte el conjunto se elevaba levantando consigo una tuerca y un perno de sus respectivos contenedores, dejándolos listos para su instalación.
Operación 'zero touch' (sin intervención)También se han estudiado las estanterías a un lado de la línea para reducir al mínimo las operaciones manuales en el abastecimiento de nuevas cajas de piezas y la extracción de las cajas vacías. Se han probado varias soluciones y la versión final consiste en un sencillo sistema de levas. Cuando el remolcador se detiene en un conjunto de carriles guía a lo largo de las estanterías, la leva de las estanterías acciona una palanca en el carrito de reabastecimiento, soltando las nuevas cajas de piezas en la estación correspondiente. Al mismo tiempo, las cajas vacías se devuelven al carrito de reabastecimiento mediante un mecanismo accionado por gravedad. Esta operación se denomina 'zero touch', dado que ni el conductor ni el miembro del equipo necesitan tocar las cajas de piezas. Estas soluciones muy simples, de baja tecnología y de bajo coste parecen muy eficaces, y dada la fuerte adhesión de Toyota a la filosofía JIT, parece que funcionan de forma consistente.
Algo más evidente llama la atención al caminar por la línea de montaje. En la línea de chasis, en el punto donde se montan la dirección, la suspensión, el sistema de frenado, el conducto de combustible etc. (principalmente en la parte de abajo), se gira la carrocería del vehículo de modo que esté orientado 90° respecto a la dirección del flujo de la línea. Parece ser un posicionamiento más ergonómico del vehículo para la instalación de las piezas y reduce el espacio ocupado por cada vehículo al pasar por este punto de la línea. Toyota llama a esto línea Yokonagashi.
Raju B Ketkale, vicepresidente senior de Toyota Kirloskar MotorAMS: Han iniciado la producción del nuevo Innova Crysta, que es más grande que el modelo antiguo. ¿Es una nueva plataforma?
Raju B Ketkale (RK): Es una nueva plataforma, pero los cambios en las dimensiones se deben al feedback de los clientes. Los principales cambios se encuentran en la suspensión y la transmisión, pero esto sólo ha requerido cambios muy pequeños en la fabricación de este modelo. Hemos construido una nueva línea para la producción del Innova y el Fortuner.
AMS: ¿Fabricarán vehículos con la Nueva Arquitectura Global de Toyota (TNGA)?
RK: Sí, los nuevos modelos cuentan con esta arquitectura. Este es un proyecto en curso para desarrollar plataformas de vehículos, para que su fabricación sea más rentable.
AMS: ¿Fabrican aquí para la exportación?
RVK:Fabricamos alrededor de 20.000 vehículos al año para la exportación. Exportamos tres modelos: el Etios, el Etios Liva y el Etios Cross. Su principal mercado es Sudáfrica, pero también exportamos algunos a Nepal y Bután. También exportamos componentes.
AMS: Al recorrer la planta he escuchado que se utiliza el término 'iTime'. ¿Podría explicarlo?
RVK: En realidad significa 'tiempo de información'. Cada mañana, antes del comienzo del turno tenemos una breve reunión para discutir cualquier cuestión de seguridad anotado el día anterior y la forma de proceder para el siguiente turno. Esto se hace a nivel de grupo. También hay algunas reuniones informales [iTimes] durante los descansos programados. Es una manera de comunicar cualquier cuestión de procedimiento que necesite un análisis y adoptar medidas. No siempre tienen que ver con cuestiones técnicas, podrían estar relacionadas con recursos humanos o los trabajadores personalmente.
AMS: He visto muchos kaizens implantados en la planta. ¿Ha cambiado este proceso de mejora continua el Sistema de Producción Toyota (TPS)?
RK: Nuestra forma de producir automóviles evoluciona constantemente y el kaizen es una gran parte de ello. Pero aquí el kaizen se aplica a todos los niveles operativos, desde algunas de las pequeñas ideas de los trabajadores que ha visto aquí, hasta kaizens mayores que afectan a toda la planta. El TPS permite este desarrollo continuo; el objetivo sigue siendo el mismo, pero el modo de lograrlo cambia y se adapta. Los principios básicos del TPS siguen siendo los mismos, pero la forma en la que se aplican estos principios seguirán evolucionando.
AMS: ¿Hay planes de mejorar la Planta 1 hasta el nivel de la Planta 2?
RK: Estamos en proceso de mejora de la Planta 1 y hasta ahora hemos invertido 400 millones de rupias (5,9 millones de dólares) en este proyecto. Esto supondrá grandes cambios en todas las operaciones de producción, para llevarlos al nivel de la Planta 2. El objetivo es completar el proyecto para 2020.
Shekar ViswanathanAMS: Se ha sugerido que Toyota está planeando fabricar un SUV compacto en la India. ¿Es esto cierto y cómo encaja en su estrategia de modelo para esta región?
Shekar Viswanathan (SV): En la actualidad no planeamos producir un SUV compacto aquí. Le voy a mostrar una visión general de nuestra filosofía de modelo para la India. Está vinculada al marco regulatorio que entrará en vigor en un futuro no muy lejano. En primer lugar, para cumplir con las normas CAFE, la gama de productos deberá ser ponderada en términos de diesel vs gasolina vs híbridos. No se trata simplemente de que el mercado quiera SUVs y por lo tanto los produzcamos en grandes cantidades; no tenemos esta elección. En el futuro nuestro enfoque estará en los híbridos, el plan de la misión nacional para la movilidad eléctrica de la India está promoviendo la fabricación de automóviles eléctricos e híbridos, dando incentivos específicos a los consumidores.
Están haciendo distinciones entre vehículos poco y altamente híbridos, y hay varios fabricantes presentes en la India que cuentan con vehículos altamente híbridos en su perfil de producto. Por lo que nuestro objetivo es que nuestro oferta de híbridos crezca, en primer lugar porque es necesario para cumplir con las normas CAFE, y en segundo lugar, porque para reducir los niveles de contaminación de las ciudades es necesario que todos los fabricantes incorporen vehículos híbridos en sus gamas de productos para la India. Más allá de esto necesitamos satisfacer las necesidades del mercado en cuanto a la demanda de vehículos grandes o pequeños.
La necesidad de cumplir con la norma CAFE es de suma importancia para nosotros y seríamos felices si todas nuestras ventas fuesen híbridas, pero la realidad del mercado actual exige también un equilibrio de modelos diesel y gasolina en nuestra gama de productos.
AMS: Teniendo en cuenta este enfoque en vehículos de emisiones bajas, ¿en qué etapa se encuentra el mercado de los híbridos en la India?
SV: En términos de penetración en el mercado está todavía en su infancia. En la actualidad sólo montamos el híbrido Camry en la India, que es un vehículo de gama alta para este mercado. Nos gustaría introducir más modelos híbridos en la India con la ayuda de los incentivos del gobierno. En ningún lugar del mundo han prosperado los vehículos híbridos sin la ayuda de este tipo de incentivos.
También ha habido una campaña reciente por parte de algunas ONGs para prohibir los vehículos diesel en las ciudades y ayudar a reducir los niveles de contaminación. El problema principal proviene de los vehículos más antiguos, con pocos o ningún control sobre sus emisiones, pero en la actualidad no hay planes para tratar de eliminar su circulación. Hasta que no haya ninguna resolución en este aspecto, no habrá grandes cambios en nuestra línea de productos.
AMS: ¿Cuál será su estrategia de producción para los híbridos de cara al futuro?
SV: En la India sólo se producirá a modo de montaje CKD. No lo puedo decir con certeza en la actualidad, pero creo que inicialmente los nuevos modelos híbridos serán importados como vehículos terminados, afectando obviamente al precio. Cuando los montemos aquí, el precio se reducirá. Hasta el momento no ha habido ninguna decisión sobre cuáles serán estos modelos.
AMS: Con respecto a su producción actual de vehículos, ¿están centrados en el mercado nacional o también fabrican vehículos para la exportación?
SV: Seguimos centrados en nuestro mercado interno, pero daríamos la bienvenida a cualquier oportunidad de exportación que ayudase a utilizar nuestra capacidad de producción.
Su estrecha relación de trabajo con sus socios proveedores fue otro aspecto que subrayó TKM. Este ha sido un elemento clave de la filosofía de fabricación ajustada de la empresa, operando un sistema JIT de suministro de piezas.
Cuando un OEM establece una operación de fabricación en cualquier región, ha de establecer una red de proveedores estable. En la planta de Bidadi existe una operación de apoyo a los proveedores que trabaja con sus principales proveedores de nivel 1. El objetivo es crear una operación sin fisuras entre los proveedores y la planta, por lo que los representantes de los proveedores están capacitados en los métodos y procesos empleados por Toyota.
Hay dos 'pilares' básicos para el proceso. El primer objetivo es asegurar un ambiente de trabajo seguro y desarrollar operaciones de producción de calidad, el segundo es el desarrollo del factor humano. Se trata en gran medida de la difusión y adopción del TPS por parte de la empresa proveedora.
TKM realizará una auditoría a los proveedores y a continuación establecerá una 'hoja de ruta' para que las operaciones de los proveedores cumplan con los requisitos de TKM, con el objetivo a largo plazo de alcanzar la condición de proveedores globales. Para ello será necesario adoptar procesos más estandarizados y fomentar el desarrollo y la implantación de una cultura kaizen. Crear una operación sostenible para el proveedor es fundamental para permitir que la filosofía de TPS se desarrolle adecuadamente en la India. Para ayudar a una mayor integración de las operaciones TKM introducirá 'expertos en proyectos de proveedores' en las empresas proveedoras.
JOAIAMS visitó JOAI, uno de los siete proveedores de la planta TKM. La empresa produce una amplia gama de pequeñas piezas estampadas para tres modelos (incluyendo el nuevo Innova Crysta) producidos en Bidadi. TKM ayudó a desarrollar los materiales y el flujo de producción de la sección de prensado de JOAI (que en el momento de nuestra visita se estaba ampliando para dar respuesta a las nuevas piezas del Innova). Esto había dado lugar a una mejora considerable de la eficiencia. El desarrollo de un sistema Kanban similar para la planificación de tareas, además de la adopción de reuniones abiertas diarias sobre la producción donde participan todos los jefes de equipo y trabajadores, también refleja los métodos y la cultura comunicativa de TKM. La información se presenta en una sección abierta a la vista de los trabajadores y sigue la dirección de TKM de implicar a los empleados tanto como sea posible.
