All articles by Nick Holt – Page 12
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Exercício em eficiência
A famosa filosofia de melhoria constante da Toyota está bem representada em sua fábrica próxima a BengaluruÉ conhecido que todas as fábricas de automóveis estão monitorando continuamente os custos e eficiência, mas na fábrica (TKM) Bidadi da Toyota Kirloskar Motor houve uma verdadeira sensação de urgência revelada no detalhe dos ...
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Prácticas eficientes
La famosa filosofía de mejora continua de Toyota está bien representada en su planta cerca de BangaloreEs un hecho que todas las plantas de fabricación de automóviles supervisan continuamente los costes y la eficiencia, pero en la planta de Toyota Kirloskar Motor (TKM) en Bidadi ha habido un verdadero sentido ...
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Socios de producción
La Alianza Renault-Nissan ha desarrollado un ambicioso programa de lanzamiento de nuevos modelos y aumento del volumen en su planta de ChennaiPara ello, tome una planta, añada dos fabricantes con dos filosofías de ingeniería, multiplique la complejidad con diferentes plataformas, variantes y el objetivo de un gran volumen de producción, ...
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生产伙伴
雷诺-日产联盟在金奈工厂的新车型的推出和增产方面制定了雄心勃勃的计划 想想一家工厂里有家制造商，两个工程理念，很多种平台和车型变体，再加上高产量目标，还有几个很好的产品推出策略。AMS访问了Renault Nissan Automotive India（雷诺日产汽车印度公司）首席执行官兼常务董事Colin MacDonald，看看金奈工厂是如何满足这些挑战的。AMS：你们已经增加了生产班制，以满足市场对新款Kwid和redi-Go车型的需要。需求上的增长对生产速度或其他装配生产有什么影响吗？Colin MacDonald（CM）：我们在每个生产线上的生产力为40个工作每小时（jph），因此每个生产线都有3个班，每周工作6天，这样没我们（每年）生产大约480,000辆汽车。我们2016年计划生产更多的汽车，因此我们第一生产线要实行两班制，30jph；而第二生产线要三班制 — 这个刚刚实行 — 40jph。第二生产线生产车型的需求要比第一生产线高，因此我们已经提高了第二生产线的生产速度，需要加大生产。我们已经增加员工数量，我们必须准备三个班制的生产，以免将来会有变化。AMS：限制产量的因素是什么呢？ Colin MacDonald, Renault-Nissan IndiaCM：喷漆车间规定我们的产量。这里受到汽车车体通过涂层罐的速度的限制。我们确实拥有两个喷漆生产线，但是我们增加第三个汽车车体生产线，尤其是为了Kwid，使整个生产周期都变得复杂。这里的生产线几乎全部是人力完成，这是为了减低成本，因为价格在市场是非常敏感而竞争激烈的因素。为了在市场中获得成功，我们必须牢牢控制生产成本。AMS：随着产量的增长，Kwid汽车车体生产线是否会提高自动化水平？CM：我们的战略一直是“简单开始”，而这个工厂的自动化视屏很低，但是这个战略与日产其他地区的工厂没有什么不同，比如英国工厂。我们在那里开始生产时，手动操作也很多，随后不断引进自动化设备，以抵消不断增长的劳动力成本和数量。你们不会在我们工厂看到AGV，因为这在我们工厂的成本效益不高。AMS：你们在这里生产很多种车型，其中的挑战是什么？CM：我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体，这就是挑战。目前，我们使用14,000种零部件，应付其中的复杂程度非常困难，而且因为我们的自动化水平很低，就不得不在培训上花费很长时间和精力。由于第二生产线的需求很大，我们把一部分Micra生产一道第一生产线（每小时大约10辆），但是平衡起来更加复杂，因为Micra零部件方面的工作比其他车型更少。因此，从生产力方面来看，这并不理想，但这是“必要必须”的。AMS：你们在两条生产线之间交换装配工人吗？CM：我们每个生产线都有一班工人，因此工人是在循环。如果我们需要更换生产速度，那么我们会在整个生产线内更换工人。达到400万辆的变化，就需要仔细管理，因为我们的劳动力成都很高。任何改动，我们都需要保证车辆生产质量。而且，需求水平也不平稳，我们有高峰时候，主要是因为我们向欧洲和中东出口（每年达到100,000辆）。这些市场有季节性，因此我们需要对不同的车型制造不同的数量，这非常棘手。我们一直要实现的一个目标就是稳定性，因此我们想要车型价格在两三个月内一直稳定。AMS：车型制造复杂性和需求变化会产生更长的停工期吗？CM：当然了。这是我们四大挑战之一。复杂性和需求变化对供应商和我们来说都非常困难，举例来说，我们车门装饰和座椅上不仅有一家供应商；不同的车型需要很多不同的供应商，因此他们还要应付变化的需求。我们的采购团队要完成的一件事情就是在供应商基地创造合理性。“我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体，这就是挑战。目前，我们使用14,000种零部件，应付其中的复杂程度非常困难” – Colin MacDonald, 雷诺-日产印度AMS：你们的重点是国内市场，还是创建出口中心？CM：如果你看看大多数原始设备制造商，他们大约花了15年才闯进了市场。雷诺和日产的计划非常远大，想要在短时间内完成，但是所需时间可能要比我们预想药厂，因为并没能完全理解印度消费者。需要学习的一点就是定期更换车型，以保住消费者的兴趣。在欧洲市场，我们可能每两年换车，有时候会每5年才换一次。因此，对印度的预计就非常不同，消费者喜欢经常更换品牌。向马鲁蒂铃木，还有最近的现代，市场占有率都非常高，而且以一些小型生产为代价，继续扩大市场二分。我们想要以Kwid车型挑战，而且证明这款车非常受欢迎，改变了这个车段的喜好。为此，其他雷诺品牌汽车也获得了连带利益。AMS：你们在生产CMF-A平台上做了很大改动吗？CM：最大的改动就是增加了新的（Renault Kwid）汽车车体生产线，我们不得不改动吊索，带着车体通过喷漆、底座和修饰部门。另外一个大的改动就是动力部门，制造全新3缸发动机。这需要我们制造一个新的工厂。我们浇铸气缸盖和气缸体，完成很多加工操作，以及发动机和变速箱的装配。我们主要使用雷诺柴油发动机（K9K）和日产汽油发动机。这是联盟协同效益体现，我们在印度生产K9K气缸盖和气缸体，以及曲轴，并出口到西班牙和土耳其的工厂。而且，我们还出口气缸体和曲轴（2ASDU），最初是出口到巴西，以后会出口到欧洲。AMS：这里生产的汽车本地化成分达到多少？CM：Nissan车型大约是80%，Duster大约70%，其中的最大不同就是Renault白车身零部件并没有完全本地化，因此Duster白车身零部件来自罗马尼亚，Lodgy的来自丹吉尔。Kwid预计会实现98%本地化，而Datsun redi-Go达到92%，这已经非常高了。我们一直努力降低成本，而对供应商来说，保证交付速度和质量是一件挑战。AMS：你之前提到，联盟为工厂制定了非常雄伟的计划。考虑到车型混合、需求变化、产量目标、新品牌的推出和供应商开发，生产是不是一定会变得非常复杂？CM：这里从来不会枯燥！我们需要鼓励我们的工人，让他们更加积极、因为跨部门工作并不容易。我们是独一无二大，因为我们工厂是联盟中唯一生产雷诺和日产两种汽车的工厂，我们意味着我们要融合日本和法国的方法和制造文化；我们没有经验可循。也许我们在这里所做的最大的事情就是创建了代表两个公司的管理团队，因为我们实际上在两个世界工作的；每个公司都有自己的制造方法 — 而且区别很大 — 我们需要很好地理解对方的工作，以便更好地融合在一起。将来，我们希望这个管理团队主要由印度同事组成。现在，我们需要把我们外籍团队的知识和经验传给地方的管理者手中，但这是一个长期的过程。 There is a heavy reliance on manual operationsAMS：你说雷诺和日产在汽车制造上的区别，您能说说这些区别吗？CM：我们的工厂有两个生产线，同时能够生产雷诺和日产汽车。车身构造的设计和制造完全不同，比如说，雷诺车身零部件的焊接夹具更加复杂，因此我们要格外用心，保证车体集合结构的正确性，否则在底座和修饰装配时就会出现问题。在过去几年里，我们一直综合这些制造部门。在过去的12个月里，我们已经综合了工程加工部门。因此，将来的新车型就可以在普通的联盟平台上制造，而且在车身结构等方面的普遍性就更高。AMS：你们是如何解决不同的装配生产的？CM：我们使用很多装备。不同品牌之间的固定零件和配件都不同，因此我们拥有不同的工具和不同的扭矩规格。折让我们的库存管理非常困难；我们从印度以外进口大约3,500中零部件，前置时间都不尽相同，因此对我们的供应链团队也是一个挑战。自从我们在这里开始制造以来，我们推出了新的车型和品牌，因此需要开发产品和生产方式。副总裁Jean-Louis TheronJean-Louis Theron是从雷诺俄罗斯工厂调来的，帮助在今年建立联盟工厂，并提高效率和质量标准，适应高产量生产。和印度许多一直工厂一样，该工厂的目前使用率地下，因此成本管理和生产力管理方面有很大压力。Theron指出，新的工厂还有很多要做的：“今年工厂很年轻，我们还在培训教育劳动力的阶段”。他说，工厂已经推出了两个车型（Renualt Kwid和Datsun redi-Go），但他承认，还是需要格外关注，今年还要花些时间来改进制造生产。 The Chennai plant has added extra shifts to meet ...
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ArticlePartners in production
The Renault-Nissan Alliance has pursued an ambitious programme of new model launches and volume increases at its Chennai plantTake one plant add two manufacturers with two engineering philosophies, multiply the complexity with different platforms and variants with high volume targets, and for good measure throw in a couple of new ...
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效率实践
丰田公司不断进取的理念在Bengaluru附近工厂里体现得淋漓尽致人们普遍认为，所有的汽车制造厂都在不断加大对成本和效率的控制，但是丰田基洛斯卡汽车公司（TKM）Bidadi工厂里，却处处透着找到改进经营流程的迫切感。像印度很多工厂一样，公司苦于产量与利用率巨大差距的 (210,000 vs. 75,000 upa)，但是采取了积极措施，将效率最大化，并削减成本。这样就对每个操作细节、每个部门、每个生产领域都进行了仔细检查，并重新录入数据，通过分析和对比，找出所有的弱点。丰田公司里的所有这些步骤都冠上了日本名字“Kikikan”，大概是“紧迫感”的意思。第一工厂和第二生产部门高级副总裁Raju Ktkale说，工厂里的工人是改善经营、提高效率的重中之重。他强调说，这个过程需要工厂的每一个人的努力，所有生产操作领域的工人。 The Bidadi plant will build new models including the new Innova Crysta关注成本在“Ohbeya”工作室里，工厂副总经理Vishwanth Sharma说，已经启动了成本节约革新（CRI）。这件工作室的功能就是搜集所有生产数据，提供一个工厂所有部门的生产目标、成本和效率。这种方法所能够提供一直被忽视的细节，并解释这些被忽略了的目标是如何影响其他部门的。这还有助于让人们看到那些方案是行之有效的，并取得了哪些成绩。对那些未实现的目标，也能看到问题的各个细节。比如，如果目标发生变化，那么原因是什么，是否需要调整方案或者重头来过。工厂最大的焦点就是固定成本，固定成本占到整个工厂成本的30%。据Sharma称，这个过程中的关键就是要吸收每年通胀成本。场内成本包括以下几个方面：直接材料（钢材等），简介材料（PPE等），能源，劳动力和折旧。平顺而简单的操作Biadadi工厂实行的CRI程序拥有3个支柱：平顺（在生产、操作和质量上保证稳定性）；瘦身（减少大量的操作和设备）；简单（减少复杂性）。在发展应用这些方案时，要发给各个部门。“我们正在对第一工厂进行升级改造，到目前为止，我们已经向该项目投资了4亿印度卢布（约合590万美元）。生产操作上会出现大的改变，能够与第二工厂齐平。我们计划在2020年之前结束这个项目。” – Raju B Ketkale, TKM在回顾所制定的目标时，他们首先采取的方法就是“先听坏消息”，然后检查并批评。这个方法最能激起积极性，并且最有用。在高度重视细节的方面，最为突出的例子就是能源效率（Slim）。看看需求和供应方面，比如压缩空气，应用于整个工厂的动力工具。数据能够显示个别部门（对压缩空气）的需求，建立高峰和低谷图式，并会标出稳定需求。而且还会体现哪些方法能够节省能源。有可能是压缩空气系统的完整，或者是浪费使用（不必要的操作）。劳动力也要经过详细审查。生产效率目标（PEFF）就是用于识别不稳定区域和任何不经济的装配操作。这些也能向工人们清楚地显示工作时间与效率之间的差距。个别生产区（喷漆、冲压、车体、装配）也可以从利润方面查看。成本节约的理念往往超过了目标，但是过渡会让一些方案无法正常发挥作用。Kikikan创造了紧迫感，而且被发展成长期的生产模式。有一点很清楚，就是开发并实施多种小而低成本的改善策略，会创造总体效果。 Parts delivery to the assembly line is a ’zero touch’ operation三线冲压车间第二工厂冲压车间拥有3条全自动化Komatsu伺服冲压及数生产线。有人对我说，这三条生产线节省了巨大的能源。两个大型的冲压线生产Class-A 面板，而且每分钟能够实现最高16个冲程。小型Class-C的生产线生产小型结构的零部件。其他的对外面供应商的零部件进行分部装配。板材也是由外面的供应商提供，并对钢材硬度和质量进行批量检查等。与丰田公司准时化顺序理念一致，冲压车间在任何时间都对白板进行2小时库存。从2013年冲压车间采用新的白板清洁工艺开始，瑕疵冲压板材的几率就大大减小。一个大型冲压机正在以三段式生产大型框架零部件。每个阶段的材料送递都实现了自动化，使用了Motorman机器人，直到最后的搬离。一般情况下，最后的装卸是人工完成的，因为工人会目测检查每个板材，并放到特定的货架上，避免了对ClassA最后加工的损坏。完整的模具更换大概需要30分钟，包括更换机器人的装卸工具。下一步是批量模具和一个装有适当装卸工具的框架被放到冲压机的一旁，然后在另一侧拿走。通过使用Kanban系统，冲压车间目前加工各种零部件（用于车辆生产和备用配件）。汽车车体修理厂的改善措施这个部门目前实行两班制，采用了自动化和人工混合操作。这里使用了131个Kawasaki机器人，并拥有134名工人。大部分是接触点焊，但是有些零部件使用了二氧化碳焊接，需要高强度。这里生产的汽车使用了丰田公司的Global Body System结构，并且能够生产最多8种车型。这个部门的产距时间为3分钟，这是因为这里目前使用率较低。正如高级经理所说的，这里非常重视个人在改进经营和效率上的责任心。在汽车车体修理厂有很多小的改善措施，有些已经应用于发动机罩装配上。板材一定要安到专用夹具中，根据需要快速准确地进行安装和移动。这里的工人演示了一些简单的标签，快速而准确地定位每个面板，在没有损坏的轻快下进行加工。而且面板的移动也要根据各种定位针进行，非常复杂。这里设计安装了一个简单的脚动控制杆，将面板从夹具中释放出来。工人演示了有分离杆和没有分离杆的情况，差别非常明显。这个工作站还做了很多人体工学设计方面的改变，并不容易发现。工人使用的数字技术仪被重新定位，就不需要不时地仰头看了。零部件推车也重放了，改进了工作站的人体工学设计。生产数据板也被重新置放，可以更方便地查看。生产线上的工人设计实施的小措施提高了工厂的作业效率。这里的低技术自动化也很明显。工作站的最后一步需要将密封剂注入发动机罩装配过程中的各种零部件当中。这可以使用自动化机器人，但是这里的工人却采用了人工作业。但是团队已经开发了一种简单但非常高效的方法，一步就完全解决密封剂作业。将发动机罩固定，工人将多喷嘴密封剂分配器，能够恰好覆盖所有点，一步就能分配密封剂；操作当中既简单又有效。道场激发灵感为了鼓励和帮助有用的改善策略的创造，工厂周围设立了很多道场或教室。在装配区的道场被叫做Karkuri室。这里是很有趣的地方，建立了很多像枢轴、凸轮、弹簧负载等设施来开动大门、电梯和门闩。这个想法是团队成员为了将这些基本的远离应用于改进部门和工作站工作方案而创造的。有一些简单的例子：在两个箱子上面悬挂了一个螺母驱动工具组件，一个装着螺母，另一个装着螺栓。当工人经螺母驱动工具组件时，重量使组件和两个磁棒通过精细的提升机构降低。每个磁棒各方在盒子里。当螺母驱动从固定器上撤回时，组件就会升起，从两个盒子里抬起一个螺母和螺栓，准备组装。“零接触”操作线侧货架也可以吧人力操作最小化，供给零部件保鲜盒，并移除空盒。经过尝试各种方法之后，最终采用了一个简易的凸轮系统，当拖拉器推沿着空的线侧护板进到一套导轨时，护板上的凸轮就会驱动再供应推车上的杠杆，向工作站发放零部件保鲜盒。同时，空盒子就会送回再供应推车，这里利用了重力自动加料机制。这种操作还称作“零接触”，因为司机或工人都不需要触碰任何零部件合资。这个非常简单，技术含量低，更重要的还是低成本方案，但是非常有效。顺着装配线走下去，有个东西吸引住了我们的眼球。在底盘生产线上，车身正在与转向器、悬梁、制动系统、燃料管道等相连。车身旋转，与线上的物料流成90°角。据说，这样更符合人体工学设计，在安装到下方的零部件时，减少每辆车通过时占用的空间。丰田公司成为Yokonagashi线。问答：第一工厂第二生产部门高级副总裁Raju B Ketkale — 质量检查部门总经理R. Vinaya Kumar Mr Raju B Ketkale, Senior Vice ...
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ArticleExercise in efficiency
Toyota’s famed philosophy of constant improvement is well represented at its plant near BengaluruIt’s a given that all automotive manufacturing plants are continuously monitoring costs and efficiency, but at Toyota Kirloskar Motor’s (TKM) Bidadi plant there has been a real sense of urgency revealed in the detail of the operation’s ...
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Exercise in efficiency
Toyota’s famed philosophy of constant improvement is well represented at its plant near BengaluruIt’s a given that all automotive manufacturing plants are continuously monitoring costs and efficiency, but at Toyota Kirloskar Motor’s (TKM) Bidadi plant there has been a real sense of urgency revealed in the detail of the operation’s ...
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Veículos pequenos, grandes números
A construção de motocicletas na Índia tem grandes volumes. A AMS deu uma olhada na fábrica da Bajaj Auto em Chakan Os 1.400 funcionários da fábrica de Chakan de Bajaj produzem cerca de 80 mil motos por mês em cinco linhas de montagem e dois turnos com mais de seis ...
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ArticleEditor's note: People power
While we wait for the effects of Brexit to be fully felt in our industry, our July-August issue focuses on events a little further away. Many foreign car and truck plants in India have suffered from underutilised capacity, but more recently a change in government has created a mood of ...
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Vehículos pequeños, grandes volúmenes
La fabricación de motocicletas en la India se da en grandes volúmenes.AMS visita la planta de Bajaj Auto en ChakanLos 1.400 empleados de la planta de Bajaj en Chakan producen alrededor de 80.000 motocicletas en cinco líneas de montaje de dos turnos durante seis días a la semana. Son cifras ...
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小车，大数据
在印度制造摩托车就要高产量。AMS带大家看一看Bajaj Auo在Chakan的工厂。 Bajaj公司Chakan工厂的1,400名员工，每周有6天以上，在5个装配车间，以2班制工作，每月生产约80,000辆摩托车。如果你了解他们装配中只有两轮车的话，你一定会被这些数据所吓倒。工厂的生产线一片繁忙，高速生产，但年轻的工人们却也井井有条而沉静地应对手上的工作。工厂副总经理Sunil Deshpande称，这里摩托车产量很高，但质量才是重中之重。Bajaj Au是印度最有实力的两轮车制造商之一，市场中最畅销的Pulsar和Avenger是在3条生产线上生产。第四条生产线专门用于生产KTM车型。与该澳大利亚制造商结缘是在2007年，当时Bajaj Auto公司收购公司14.5%的股份；2013年股份增加到48%，进一步增强了合作。 The plant plant currently produces 70,000 KTMs per year建设高端品牌工厂目前每年生产70,000辆KTM车，其中大约有60%用于出口。一般来讲，摩托车被大众认为是廉价的交通工具，在印度只有Royal Enfield被认为是高端品牌，但是这一现象随着KTM和高端Pulsar的引进而改变，Bajaj现在打算要生产更加运动化的、高规格车型，把目标定在更加奢华的市场。与很多不同种类的Bajaj和KTM变体保持一致，同时保持高产量是很困难的，因为用于出口的变体会增加复杂性。每90秒钟就会有一辆KTM摩托车走下传送机，而Pulsar需要28秒钟。这是因为澳大利亚品牌制造起来更加复杂。每辆摩托车都带有货架，上面有大量的装备，这有助于质量控制，并且可以避免错误。与质量控制保持一致Deshpande指出，生产线已经达到95%的无故障率，通过一系列工序和系统进行质量控制，包括使用视觉信息图标，突出生产状态以及停产状态，并在早会上讨论之前的生产。他们要检查包含所有故障组件的表格，上面有一些视觉提示，经过审查再反馈给供应商。每天严格进行“质量状况”审查会。工厂每天的产量很高，问题的严重性会被提出来研究，因此Deshpande的团队都接受过良好的培训，而且非常警觉。KTM的特点是，95%的零部件都是地方产的，工厂的经营非常精益，准时化顺序供应在任何时候都只需要2个小时的库存。只要摩托车离开了生产线，就会送过去经过一系列的测验，完成最后的质量检测之后，就会送去预备、包装和送递。这个不走非常紧凑，因为数量很大，没有存储步骤，摩托车整车的送递又快又高效。两个品牌的发动机和变速箱都是在厂内装配的。关键的发动机组件加工，比如气缸盖、曲柄箱和曲柄轴，在自动化加工车间完成。Deshpande指出，在动力系统部门里有一个信息板，标出很多很有成效的改善措施。小小的改进，会带来更高的效率；比如他们设计了一个专用夹具，能够快速准确地检查曲柄轴，避免产生尺寸过大的零部件。中间插入这样一次检查，能够提高整个曲柄生产线的产量。还有一个改善措施是在机械加工，铣刀从32齿增加到40齿，在循环时间上改进非常显著。自动化和控制这里自动化程度最高的可能就是Fanuc技工中心和Universal机器人，用于组件装卸。事实上，这里有自导车辆系统（AGV）将发动机成品输送到主体装配车间。Bajaj和KTM车型的发动机装配线是独立的。动力系统装配线上同样大量使用了生产配件。每个站点都安装了带有指示灯的传感器，保证技工安装正确数量的正确组件。电动工具的速度和扭矩设定通过一个中央系统校准和监管。这在动力系统装配操作中司空见惯，这有助于解决任何问题。工作结束之后的会议里，所有工程师都会审核生产过程，并讨论可能会出现的问题。 KTM engine line. Speed and torque settings for the electric tooling is calibrated and monitored by a central systemBajaj Auto公司已经在全厂采用了“全面生产维护（TPM）”策略。Deshpande举了动力系统加工操作的例子；操作员经过预防检修培训，每天都完成一系列检测，监管加工中心的功能和产量。工具上的任何磨损、性能退后或产品质量下降等，都会被挑出来，并采取预防措施，回复机械的操作条件。每一名组员负责自己的工作站，体现高度的责任感。Deshpande还说，Chakan工厂是印度唯一获得TPM奖项的汽车厂。TPM是JIPM于2015年颁发的“特殊奖”，并努力获得2018年度“特殊贡献奖”。后续培训Chakan工厂的员工都非常年轻。据Deshpande称，工人平均年龄为24岁。公司对新聘用的员工实施厂内标准培训体系，他们在岗位培训之前线获得对系统和各种组件的介绍。培训中心就在动力系统部门的旁边，里面有小型生产线，用于培训和实施新操作。对工人的培训会一直继续下去，鼓励他们提高技术水平。目前大部分员工都持有工程专业文凭，这是公司与印度各个大学合作的结果。在印度取得高销量的重要因素，就是为国内市场设计车型。Bajaj Auto在Akurdi-Pune拥有一个研发中心，对目前的车型进行升级（这对印度消费者非常重要），并开发新的车型；这些对高端摩托车市场的发展可能会更加重要。Deshpande强调，新车型的开发从涉及到生产只要15个月，Chakan工厂被称为“制造实验室”，新的想法和理念都可以转为量产，并推广到其他工厂。这个工厂是AMS在印度访问对象之一，而且生产率非常高。最近，Chakan工厂刚刚跨国1,000万辆摩托车里程碑。问答：Sunil K, Deshpande Mr. Sunil Deshpande with Pulsar 200 RSAMS: 有报道称，KTM可能会在印度制造Husqvarna摩托车。Chakan会生产吗？Sunil Deshpande（SD）：是有这个计划。这个项目包括两个部分：发动机和车。最初阶段，我们会制造发动机，然后送到澳大利亚的KTM工厂，送过去的还有其他在这里生产的零部件。下一个阶段里，我们在Chakan组装摩托车成品，但这些还没有敲定。时间上我们定为一年半。最初在这里生产的摩托车只用于出口，但是从长期来看，也有可能在印度市场销售。AMS：这里的工厂有足够的空间扩建吗？SD：这个工厂的空间足够了，而且如果需要的话，我们还可以扩建。这是我们在Chakan工厂的优势，可以很好地利用周围的供应商。AMS：你们有计划在这个工厂里增加新的生产车间或设备吗？SD：没有。我们工厂以最少的投资，可以从目前的每天3,600辆（每月80,000辆）产量，提高到每天4,000辆（每月100,000辆）。
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ArticleSmall vehicles, big numbers
Building motorcycles in India is all about high volumes. AMS takes a look at Bajaj Auto’s plant at ChakanThe 1,400 employees at Bajaj’s Chakan plant produce around 80,000 bikes per month across five assembly lines in two shifts over six days a week. These are big numbers especially when you ...
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ArticleReady to ramp-up
AMS spoke with Norm Strachan vice-president Manufacturing (GM India) and Asif Khatri Regional Quality director (GM India) about the plans to increase volumes at Talegaon and introducing new modelsAMS: Given the planned increase in production how will you integrate the changes needed without disrupting the current operation?Norm Strachan (NS): ...
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Serviço pesado na Daimler
A Daimler adota uma abordagem centrada no pessoal para fazer avançar suas operações de fabricação na ÍndiaA primeira coisa que Felix Homburg, vice-presidente de Operações e Engenharia de fabricação apontou no início de nossa visita da fábrica de caminhões da Daimler Chennai, foi um grande quadro de avisos com vários ...
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Um anúncio de qualidade
A GM Índia pretende concentrar sua produção em Talegaon conforme eles aumentam a produção e adicionam novos modelos Este ano, a fábrica pode se tornar única instalação de produção da empresa na Índia que pretende fechar o local mais antigo Halol em Gujarat.Mas esta não é uma redução nas operações, ...
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La fabricación de camiones de Daimler
Daimler adopta un enfoque centrado en las personas para avanzar en sus operaciones de fabricación en la IndiaLo primero que señaló Félix Homburg, vicepresidente de operaciones e ingeniería de fabricación, al inicio de nuestro recorrido por la planta de camiones de Daimler en Chennai, fue un gran tablón de anuncios ...
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Fomentando la calidad
GM India planea centrar su producción en Talegaon a medida que aumenta la producción e incorpora nuevos modelos Este año, la planta puede llegar a convertirse en el único centro de producción de la compañía en la India dado que planea el cierre de la antigua planta de Halol en ...
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呼唤高质量
通用印度公司计划将生产重点放在Talegaon工厂，提高产量，增加新车型 通用印度公司计划将生产重点放在Talegaon工厂，提高产量，增加新车型今年，该工厂可能会成为公司在印度唯一的生产厂，工厂计划关掉Gujarat的老厂Halol。但是，这并不意味着工厂减产，事实恰恰相反；通用为该厂制定了远大的未来目标。但是尽管工厂计划要扩大绿野面积，但是劳动力才是制造商在地区成功地关键。当天我的向导便是（通用印度公司）地区质量总监Asif Khatri。他和公司制造副总裁Norm Strachan一起承担提高工厂生产的任务。质量和一贯的高水平是重中之重，也是在未来的数个月中实现提高产量这一目标的关键。Khatri称，为了实现这个目标，他和Strachan合作，通过建立“边界”，在团队中一起培养自信心和对质量的强大信念，他们在这个范围内得到鼓励，根据自己的专长技术和经验，开发出自己的方案。因此从长期来看，团队的目标实际是减少对部门的质量监控，团队领导们对质量的责任贾总，而装配工人采用“质量制造”的方法来生产汽车。我喜欢这种从集中管理向“缩短状态”的转化。 The Talegaon management team are working to build a culture of responsibility throughout the assembly process.质量审计我们进入装配车间的第一站就是“全球客户审计厅（GCA）”，这里很可能是工厂目前最重要的区域。这里有一个装配团队，在一大堆整车车型中工作，这些车型成功通过了CARE（客户接受程度评估）最后检测流程，并接受一种法医级别的质量检测。GCA的作用主要有两点；首先，他们检测汽车车体的维度、设备功能、组装、配饰的结实度和外观，以及内饰。这样，他们就能监督汽车制造过程中的一致性，保证质量。这种方法在流程发生变化时的测量尤其有利。第二个功能就是监督客户（以及经销商）的回馈，获得他们采购的汽车的所有性能。GCA能够调查提出的所有问题，能够识别是组件问题，还是制造相关问题。这在GCA成员中实施起来挺有趣的，而团队领导人在工厂内表现得有板有眼；有人告诉我说，这个部门的一个重要标准就是具备“正确的态度”。这就意味着，你可以根据你的发现坚持立场，而不用管高级经理的意见。这里需要强调的是，GCA从基本来讲是一种工厂的自动化操作，这种独立性对避免外部因素对结果的影响非常重要。GCA掌握每日的简报，所有团队和部门领导人都要讨论问题，以便控制生产操作的发展。这个过程很可能涉及到对任何部门的批评，这些部门导致质量下降，或者流程无法顺利进行，或者需要进一步改进。这些部门领导人都要对GCA评估反馈结果负责，病采取改进措施。GCA还定期对汽车制造的某一部门进行评估，并与部门领导人一同确定需要改进的部分（这是每日例会以外进行的）。这也是进一步强调质量的重要性，而且这也体现了非常开放而透明的交流文化，能够加强各个层级的责任心。很快，这回有助于突出Talegon工厂以及印度其他我拜访过的汽车制造商的两个主要特点：依靠人力（人手而非自动化技术）以及大批量一贯性高质量生产。“你在工厂周围看到的很多拓展活动都是很多新车型生产因素额组合，有些需要独特的工具，提高生产力” – Kaher Kazem, 通用印度总体装配通用公司计划在未来的两年里将要引进5中新产品，并对印度工厂进行大力投资。工厂目前的生产力达到每年130,000辆，但计划到2025年达到220,000辆每年。Khatri解释说，2015年出口了24,000辆（墨西哥是最大的出口市场），而2016年的出口目标是50,000辆，因此生产力会出现陡增，2017年的目标可能会更高。Khatri强调说，有些工作站列装配设施中，在生产线两侧都装上RHD和LHD车辆，凸显了工厂作为出口生产中心的作用。总装配车间有一个生产线（有120个站点，24个JPH，话费150秒钟），能够适用Talegaon目前所有的生产。有人告诉我，这与未来车型的生产规划是一样的。未来要引进的新车型有新款Chevrolet Essentia和Beat Activ。当问到为什么国内的Trailblazer车型是进口的，而不是在Talegaon工厂生产的时，Khatri评论说，工厂的所有生产线目前都是单一车体汽车，而Trailbalzer的车体是底座结构。他没说将来工厂是否会生产该车，但是强调，工厂能够根据市场条件作出反应，并能做出大型改变。随着生产计划的提高，生产线的速度将会加倍，这无疑对目前的情况提出了巨大的挑战，尤其是在保证质量方面。工厂经理K V Ramakrishnan和质量部经理Beena Kothadia（领导GCA团队）解释说，部门和团队每年都在装配区域开会，讨论生产目标和问题（总装配目前实行两班制，每周工作6天）。KV和Beena的任务就是与部门和团队合作，开发最合适、最高效、最有效的流程和方法，而且将这种方法一直沿用下去。 GM India will launch a number of new models over the next 2 years质量是王道与总政策质疑，这种开放式的交流方式就是为了创造一种归属感，个人就有信心承担工厂里的责任。目前，工厂里的重点就是实现高质量水平，这比生产力还要重要。但是，生产团队肩上背负的质量，为将来提高生产力扫平了道路。Khatri强调说，要在提高生产力之前，首先在保持高水平的质量。在工厂预备大力提高生产力之际，装备方面一直实行一个方案，就是两零部件推车放在相关汽车的旁边，一起移动（推车采用简单的速释放销钉系统，是厂内开发的一种简单的改善方法）。虽然组件装备对场内物流操作产生了一些压力，但这是减少装备过程中错误的有效方法。在装配线每个分段结束的时候，就会有质量验证。把每个装配站应该独立进行的检测放在这里，30-40个检测联合进行。这种验证能够保证车辆持续进入下一个分段，避免错误继续进入下一个阶段。这里的每个团队领导人都被要求查看检查表 并签发，作为他们完成验证的证据。这又是在装配过程中建立的又一个责任感文化。校订感觉装配线上的最后一部分就是CARE部分，用于核实汽车交付之前的外观、功能、液压试验。每辆汽车都要围绕一个专门设计的车道试车。我得到一个机会，坐在试车驾驶员的旁边，感受整个过程。在汽车在很多不同的路面上行驶，急转弯和沙驰时，司机仔细聆听有没有不平常的声音（敲打声、吱嘎声、吱吱尖锐声等等）。有趣的是，这种检测方式相对主观，但是司机们都受到过大量的训练，来校订他们的感觉，判定什么样情况是正常的。普通的部件装配线在主体装配线的旁边，包括发动机敷料、变速器合成、悬架和刹车组件。在线侧还会装配驾驶舱和仪表盘。当被问到为什么这些要在厂内完成，而不是通过准时化顺序供应，由主要供应商完成装备时，Khatri解释说，这样有助于质量控制，也更符合他们的业务战略。我认为，这种方法难道不是能够恰当利用劳动力，尽可能地提高成本效率吗？但是，这种经营情况可能会根据产量的提高而发生变化。有人告诉我，装配厂会随着产量的陡升而发生翻天覆地的变化，比如配置布局和零部件送递等。其他方面，比如目前人工加工的挡风玻璃安装等，在未来都可能会更加自动化。我还听说，轮胎安装和调零装置将会升级改造，更多地适用自动化。对生产线进行升级改造，是为了满足高需求，会有一个专门的启动团队，把变化带到装配厂。这里的质量控制是一个巨大的挑战，因为这里非常依赖人工操作，但是可是看出，如果能够恰当组织质量体系的话，挑战也是可以战胜的。采访：通用印度公司总裁兼执行董事Kaher Kazem Kaher Kazem will lead ...
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ArticleA call for Quality
GM India plans to focus its production at Talegaon as they increase output and add new models This year the plant may become the company’s only production facility in India as it plans to closes the older Halol site in Gujarat. But this isn’t a reduction in operations, far from ...